Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:

C=(ABD)>X, где С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

B - четкое представление желаемого состояния;

D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт

Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.

Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:

Планирование изменений;

Начало работ;

Внедрение изменений;

Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:

- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;

- "Система оценки деятельности персонала" - М2;

- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.

Рис. 1

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.

Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.

А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

Регламент разработки и внедрения СУЦ

Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.

Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)

1 Сущность метода управления по целям (результатам)

2 Основные этапы управления по целям (результатам)

Глава 2. Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

1 Общая характеристика предприятия

2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

Заключение

Список литературы

Введение

Весь спектр современных методов управления можно разместить между двумя пределами: реактивное управление - целевое управление.

Реактивное управление - это весьма распространенный подход к управлению, особенностью которого является то, что планирование осуществляется непосредственно перед началом действий или уже в их процессе. Планы меняются часто либо потому, что не было времени для рассмотрения альтернатив, либо потому, что не было установленных целей. Управление сводится к реакции на текущие события. Его эффективность оценивается по бурной активности управляющего и по силе его давления на подчиненных, а не по конечным результатам его усилий.

Эффективность применения данного метода управления в условиях нестабильности внутренней и внешней среды организации и роста уровня конкуренции значительно снижается.

На первый план выходит метод управления по целям. Метод управления по целям (целевое управление) чаще всего применяют, когда в деятельности фирмы происходят резкие изменения и она оказывается в условиях кризиса (или, возможно, напротив, стоит перед необходимостью быстро и самым лучшим образом использовать появившиеся возможности), и от всей управленческой команды требуется подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации руководство фирмы так или иначе приходит к особому режиму управления, определяемому в мировой практике как «управление по целям».

Актуальность данного вопроса повышается в связи с негативными последствиями мирового финансового кризиса, когда эффективность функционирования значительно снижается.

России внедрение управление по целям все еще находится в зачаточном состоянии: и хотя некоторые компании предприняли определенные попытки использовать принципы управления по целям, до полноценного функционирования управления по целям все еще далеко.

Исходя из вышесказанного целью данной работы является разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.

Для достижения указанной цели был сформулирован ряд задач:

определить сущность метода управления по целям (результатам);

изучить основные этапы управления по целям (результатам);

предоставить общую характеристику ООО «КУМ»;

разработать мероприятия по внедрению системы управления по целям (результатам) ООО «КУМ».

Объектом исследования данной работы является предприятие ООО «КУМ», основным видомс деятельности которого является оптово0розничная торговля.

Предмет анализ - модель управления.

Глава 1. Теоретические аспекты управления по целям (результатам)

1.1 Сущность метода управления по целям (результатам)

Технология «Управления по целям» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. Согласно его формуле, эффективная деятельность предприятия требует, чтобы каждая работа подчинялась общим целям. В частности, усилия менеджеров должны быть направлены на обеспечение успеха предприятия в целом.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Основная задача, которую должна была решить система Management By Objectives - повышение маневренности бизнес-организации.

Существует много определений управления по целям.

Управление по целям - система управления организацией (или система методов управления), одновременно соединяющая как цели, так и задачи планирования, а также всю деятельность организации.

Управление по целям - то систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по целям - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Методы целевого управления предполагают, что управляющий обязан заблаговременно определять конечные результаты своих действий и разрабатывать программы работ по их достижению. Данному подходу к управлению свойственно наличие плана решения проблем, даже если это будут такие неожиданные события, как поломка станков, изменение конструкции изделий, перерыв в поступлении необходимых материалов и др. Стиль, господствующий в этой зоне спектра управления, не требует постоянного присутствия управляющего на своем рабочем месте. Какая бы проблема ни возникла, всегда имеется план, позволяющий определить порядок действий и методы, наилучшим образом решающие конкретную проблему.

Управление по целям (результатам) предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

В основе функционирования системы управления по целям (результатам) лежат три базовых принципа: декомпозиция задач «сверху вниз», обратная связь «снизу вверх» и «внутрифирменный рынка труда». Остановимся на них более подробно.

Принцип декомпозиции задач «сверху вниз». Работа системы МВО основана на разложении стоящих перед организацией задач согласно существующей в компании управленческой иерархии. Задачи компании - их ставят перед генеральным менеджером владельцы бизнеса или генеральный менеджер формулирует их сам - генеральный менеджер раскладывает на подзадачи, которые распределяет затем между своими подчиненными (топ-менеджерами). При этом подзадачи выделяются таким образом, чтобы их решение обеспечивало решение той исходной задачи, которая ставилась перед генеральным менеджером и, соответственно, перед компанией в целом. Точно такая же процедура разложения задач на подзадачи повторяется и на более низких ступенях управленческой иерархии: топ-менеджеры формируют на основе своих задач подзадачи для своих прямых подчиненных и т.д.

Принцип обратной связи «снизу вверх». В процессе согласования задачи менеджером, который ее сформулировал - и его подчиненным, перед которым задача ставится, может происходить корректировка содержания задачи, уровня ее приоритетности или сроков выполнения. Корректировка задачи является важным и в целом позитивным процессом. С одной стороны, в ходе совместного обсуждения и обмена аргументацией достигается одинаковое понимание формулировок задач, а сама задача может трансформироваться в более точную и корректную по содержанию. С другой стороны - в процессе согласования обеспечивается необходимый баланс между желаемыми результатами и имеющимися в компании ресурсами. Насколько «объективна» такого рода ресурсная оценка? Не возникает ли здесь опасность занижения подчиненными своих «реальных» возможностей? Здесь необходимо иметь ввиду: основным ресурсом в данном случае могут оказаться не деньги, не производственные мощности, не количество работающих людей, а прежде всего сам подчиненный. Вместе с находящимися в его распоряжении деньгами, мощностями, сотрудниками. И вместе со своим умением или неумением, желанием или нежеланием достичь нужного результата имеющимися средствами. Это тем более справедливо, чем выше должностная позиция подчиненного. Главный ресурс менеджера - в его мастерстве управления другими ресурсами. Отсюда следует: чем выше иерархический уровень, на котором происходит согласование задачи - тем большее значение имеет обсуждение и добровольное, ответственное принятие задачи на основе реалистичной самооценки возможностей исполнителя.

В ходе согласования руководитель может и должен подсказать подчиненному менеджеру пути решения, которых тот не смог увидеть. Он может и должен убеждать и вдохновлять его. Важно, однако, удерживаться на грани, за которой давление на подчиненного становится равносильным спускаемым сверху приказам, которые «не обсуждаются». Стоит перейти эту грань - и согласие исполнителей превратится в формальный ритуал. В подобных ситуациях вероятность получения результатов, - особенно если это требует нестандартных ходов и исключительных усилий, - будет резко снижаться: без внутреннего принятия задач невозможны ни инициатива, ни прорыв за пределы того, что делается и делалось в компании до сих пор.

Принцип «внутрифирменного рынка труда». В отличие от функциональных обязанностей, задачи (плановые задания) в системе управления по результатам каждый раз уникальны и не могут быть заранее предусмотрены в типовых контрактах, заключаемых при приеме на работу. В каком-то смысле плановые задания - это дополнительные трудозатраты, не предусмотренные первоначальными условиями найма. Именно в силу этого обстоятельства так важны отношения добровольности и равноправие сторон в процессе согласования задач. Фактически, согласование - это своеобразный «торг» между сторонами, а достигнутое соглашение является своеобразным «микроконтрактом». К условиям такого локального контракта относятся сама задача, сроки ее выполнения, предоставляемые исполнителю дополнительные ресурсы, а также форма и размер вознаграждения/депремирования в зависимости от достижения конечного результата.

Несмотря на массу преимуществ, система управления по целям обладает также рядом недостатков (таблица 1).

Таблица 1

Достоинства и недостатки концепции управления по целям (результатам)

ДостоинстваНедостаткиПовышение эффективности работы за счет того, что каждый руководитель имеет четкое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом Неприменима к управлению организацией, где принято определять цели лишь высшим руководством, не привлекая к этому процессу руководителей всех уровней Усиление мотивации к работе, поскольку в этих условиях каждый чувствует личную заинтересованность в достижении целей Трудно использовать при отсутствии личной мотивации Наглядность достижения конечного результата, т.к. четко сформулированы временные рамки его достижения Внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных целей (результатов), т.е. в ущерб стратегическим долгосрочным целям Улучшение взаимоотношений между руководителями и подчиненными в связи с прозрачностью и согласованием целей Трудоемкий, сложный и длительный процесс, дает результат только тогда и там, где руководитель сам выбирает модель действий (поведения) Совершенствование системы контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами) Наличие слабой системы управления информацией (ее доступность) дает неудовлетворительную организацию контроля

Ценность результатов управления по целям повышается, когда методы управления позволяют программировать действия с учетом реальных ограничений по времени и объемам затрат. Очевидно, что ценность уменьшается, когда работы начинаются до завершения их программирования - это неизбежно ведет к дорогостоящим корректировкам.

1.2 Основные этапы управления по целям (результатам)

Таблица 2

Структура отдельных групп целей организации

Вид целей Краткосрочные Среднесрочные Долгосрочные Финансовые Прибыль за каждый месяц; уровень постоянных и переменных расходов; размер дивидендов; ликвидность Прирост объема прибыли по сравнению с предыдущим периодом; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов; размер и структура капитала Объем прибыли в год; капитал и его структура; уровень рентабельности; ликвидность; размер дивидендов Организационные Выполнение сотрудниками должностных инструкций; мотиваций сотрудников; повышение квалификации сотрудников; заполнение структуры Макроструктура, функциональная схема; состав работников: профили требований; мотивация; повышение квалификации Макроструктура и ее изменения МаркетинговОбъем продаж по месяцам (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); количество привлекаемых клиентов за период по каждой категории; цели по привлечению конкретных (по именам) клиентов; расширение объема продаж у старых клиентов; планы продаж и показатели работы по сотрудникам Прирост объема продаж по сравнению с предыдущим периодом (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; планы продаж и показатели работы по сотрудникам/отделениям; ассортимент; структура клиентов Объем продаж в год (с разбиением по группам товаров, группам клиентов); доля рынка; ассортимент; структура клиентов

1-ый этап - постановка целей.

Первый этап - наиболее сложный и трудоемкий во всей системе. Топменеджеры намечают долгосрочные и краткосрочные цели для организации и для себя лично (таблица 2).

Эти цели формулируются для подразделений и сотрудников разных уровней, они циркулируют по вертикали - от генерального директора к топ-менеджерам (или директорам направлений), затем к руководителям среднего звена (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели в соответствии с целями коммерческого директора), к начальникам отделов и руководителям проектов и далее - к рядовым исполнителям.

Каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - «ключевые показатели ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КПД)» (performance).

Метод управления по целям в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

При радикальном изменении внешней или внутренней среды цели могут изменяться. Причины изменения должны быть осознаваемыми и достаточно весомыми. В случае изменения цели все участники процесса должны быть уведомлены об этом. Имейте в виду, что, пользуясь этим принципом, менеджеры могут «прикрывать» свое неумение правильно планировать. Если цели в организации меняются раз в квартал или чаще, необходимо задуматься о корректности процесса планирования и постараться повысить его качество.

Цели должны быть описаны по технологии SMART.- Specific - конкретность

Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий.- Measurable - измеримость

«Все что измеримо - может быть достигнуто».- Achievable - достижимость

Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в то же время достижимой не автоматически. Другой аспект данного критерия - согласованность руководителя и подчиненного относительно возможности достижения данной цели (цель дожна быть «принята» подчиненным).- Relevant - релевантность

Цель должна быть согласована со стратегией компании (целями других уровней) и в то же время находиться в «зоне влияния» сотрудника, которому она ставится (ее выполнение зависит от его усилий).- Time-bound - определенность во времени

В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения (задача должна «мониториться» в процессе ее реализации).

При этом каждый руководитель должен быть уверен, что все его личные планы нашли отражение в индивидуальных планах подчиненных.

Цели каждого подчиненного должны способствовать достижению целей его начальника. Так, по мнению Питера Друкера, «…цели работы управляющего по тому или иному региону сбыта должны измеряться вкладом, который он и его торговые агенты вносят в работу всего отдела сбыта фирмы; цели работы ведущего инженера проекта определяются вкладом, который он, его подчиненные инженеры и чертежники вносят в успех конструкторского отдела».

В организации с четкой иерархией легче спускать задачи «сверху вниз», чем в организации с матричной структурой. В последнем случае сотрудники обсуждают пути достижения собственных целей с непосредственным руководителем, а тот занимается согласованием задач подчиненных и при необходимости вносит коррективы. Лучше, когда цели не просто «спускаются сверху», а разрабатываются начальником и подчиненным совместно. Тогда уже на этапе обсуждения можно выявить возможные сложности и пути их преодоления, а также найти оптимальные варианты решения задач. Кроме того, такая практика способствует лояльности сотрудника по отношению к фирме и позитивно влияет на его мотивацию.

Необходимо также четко определить сроки и критерии оценки результатов. Подразумевается, что каждый выполняет конкретные и согласованные между собой задачи. При этом сотрудники обмениваются информацией с руководителем, который, в свою очередь, следит за тем, чтобы исполнители не дублировали, а дополняли друг друга.

У некоторых подразделений (например, бухгалтерии) может не быть финансовых показателей, однако они имеют внутренних клиентов, различные рыночные показатели, по которым можно оценивать результаты работы.

Ой этап - планирование действий.

При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей.

Разработка планов действий помогает оценить практические возможности достижения целей и предстоящие затраты, выявить потенциальные проблемы, найти наиболее эффективные пути решения поставленных задач. Если планирование существует отдельно от целей, то оно не сможет способствовать их достижению и превратится в бюрократическую процедуру.

Детализация плана и целей требует пошаговых действий:

разрабатываются мероприятия, необходимые для достижения каждой из поставленных целей;

расставляются приоритеты, согласно которым выстраивается календарный график выполнения мероприятий;

определяется, какие задачи можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего назначаются ответственные и исполнители по каждому мероприятию;

устанавливаются конкретные сроки выполнения каждого мероприятия;

определяются необходимые для выполнения каждого мероприятия ресурсы (финансовые, материальные и т.д.);

проверяются сроки и корректируются планы действий (после обсуждения с другими руководителями и подчиненными).

Третий этап - контроль, измерение и оценка результатов.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Итоговый контроль проводится по всем мероприятиям в конце планового периода, однако важен и промежуточный контроль (например, на оперативных совещаниях), чтобы проследить ход выполнения тех или иных обязательств.

Проверка и оценка после обозначенного периода времени проводятся с тем, чтобы определить степень достижения целей, выявить причины возникших проблем и установить объем вознаграждения за эффективную работу.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Четвертый этап - применение корректирующих мер.

Этот этап нужен только в том случае, если поставленных целей не удалось достичь. Руководителю совместно с исполнителем необходимо разобраться в причинах (как объективных, так и субъективных) сложившейся ситуации и принять корректирующие меры. Вполне возможно, что причина неудачи связана не с действиями конкретного сотрудника, а с каким-либо другим фактором - структурой, задачами, технологией и т.п. Возможна корректировка самих целей либо изменение организационных условий или систем, препятствующих их достижению.

Система целевого управления требует корректировки примерно раз в 9-12 месяцев. Она предполагает мониторинг рынка труда и результативности каждого сотрудника (проведение опросов, привлечение экспертов и консультантов и т.п.).

Лучший способ протестировать МВО - сравнить уже имеющиеся результаты с запланированными и утвердить оценку у работника и руководителя.

Глава 2. Внедрение системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

2.1 Общая характеристика предприятия

управление цель результат

Юридический адрес предприятия: Челябинск, ул. Ловина, 9.

Основным видом деятельности ООО «КУМ» является оптово-розничная торговля.

Целью общества является обеспечение населения г. Челябинска, продуктами питания, товарами хозяйственной номенклатуры и другими товарами народного потребления, организация оптовой и розничной торговли, организация новых видов услуг, внедрение передовых форм товародвижения, получение прибыли.

Основные направления деятельности общества:

закуп и реализация продуктов питания, включая ликёро-водочные изделия;

закуп и реализация товаров народного потребления;

маркетинг;

другие виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов.

Схематично организационная структура управления ООО «КУМ» представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Организационная структура управления ООО «КУМ»

Организационная структура управления ООО «КУМ» имеет свои преимущества и недостатки (таблица 1).

Таблица 1

Преимущества и недостатки структуры управления ООО «КУМ»

ПреимуществаНедостатки1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами3. Стандартизация, формализация и программирование процессов и явлений3. Появление тенденций чрезмерной централизации4. Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций4. Длительная процедура принятия решений5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля5. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Сложившаяся в настоящее время организационная структура управления ООО «КУМ» максимально соответствует потребностям предприятия и является достаточно рациональной. Каждый сотрудник выполняет вверенные ему обязанности. На предприятии отсутствует дублирование функциональных обязанностей

Финансовая и хозяйственная деятельность ООО «КУМ» направлена на получение максимальной прибыли, прибыль, полученная обществом подлежит налогообложению по законодательству и используется для создания фондов общества и выплаты дивидендов по акциям общества пропорционально числу и на условиях, определяемых положением о порядке образования и расходования фондов общества.

Общество обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли.

Фирма сотрудничает и закупает товары как внутри, так и за пределами области отбирая самые качественные и хорошо известные товары.

Общество вступает в договорные отношения с юридическими и физическими лицами, как отечественными, так и зарубежными, на территории России и за рубежом. Общество имеет право открывать расчётные и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях и проводить через них все кассовые и кредитно-расчётные операции в рублях, в иностранной в валюте, по безналичному расчёту, наличными деньгами средствами без ограничения сумм платежей. Форма расчётов определяется обществом по согласованию со своими контрагентами.

Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек

Работники общества подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию в установленном законом порядке.

Администрация общества осуществляет все мероприятия по охране и безопасности труда и несёт ответственность за их нарушения на основании законодательства.

Негативной тенденцией в деятельности ООО «КУМ» в настоящее время является снижение эффективности управления предприятия, о чем свидетельствует снижение прибыльности предприятия и высокий уровень текучести кадров.

Для оптимизации сложившейся ситуации руководству предприятия предлагается пересмотреть сложившуюся на предприятии модель управления.

2.2 Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям (результатам) на предприятии ООО «КУМ»

Управление по целям предъявляет очень высокие требования к персоналу организации, и, прежде всего, к ее руководству. Таким образом, для полноценного внедрения управления по целям на предприятии ООО «КУМ» необходимо провести целый ряд подготовительных мероприятий. Это не только требует дополнительного ресурсного обеспечения, но и оттягивает во времени момент получения отдачи от функционирования системы управления по целям, то есть существенно снижает общую эффективность ее внедрения.

Одним из способов решения этой проблемы может стать поэтапный подход к внедрению MBO, который позволит еще до завершения всех организационных мероприятий получить отдачу от вложенных ресурсов.

Миссия ООО «КУМ» сформулирована следующим образом: Реализация продуктов питания. Увеличение доли рынка и постоянное повышение прибыли за счет использования передовых технологий и рациональной организации товарооборота. Удержание и повышение доверия и уважения покупателей и партнеров.

Для эффективного функционирования и осуществления основной деятельности на предприятии сформулированы общефирменные цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу.

Общефирменные цели ООО «КУМ» представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Матрица разработки и формулировки целей ООО «КУМ»

Содержание целиВременной диапазонКраткосрочныеСреднесрочныеДолгосрочные1. ПрибыльСнижение издержек обращенияУвеличение объема продаж на 30%Максимизация прибыли2. ПотребителиУдержать существующих клиентовПривлечение новых клиентовУвеличение доли постоянных клиентов на 20%3. ПродукцияПовышение качества услугРасширение ассортиментного рядаВыход на новые сегменты рынка4. ПерсоналУдержание высококвалифицированных сотрудниковПривлечение молодых специалистовПостоянное повышение квалификации персонала5. УправлениеАнализ существующей ситуацииИспользование приемов современного менеджментаРеорганизация структуры управления 6. Социальная ответственностьОрганизовать систему инновационных предложений Модернизировать современную систему стимулирования трудаКомплексное использование различных методов компенсации7. ПоставщикиПереход на систему регулярных поставокПоиск новых поставщиков более дешевой и качественной продукцииЗаключение долговременных контрактов8. СбытРазработка стратегии продвижения и сбыта товаров Расширение сбытовой сетиУвеличение рыночной доли

ООО «КУМ» как и многие другие отечественные предприятия, функционирует в условиях нестабильной внешней среды. При этом функция планирования в системе управления предприятием применяется крайне неэффективно. В связи с чем, предлагается разработать систему планов с целью повышения эффективности функционирования ООО «КУМ» в целом.

На следующем этапе предлагается проведение анализа внешней и внутренней среды ООО «КУМ» для выявления основных проблем предприятия (таблица 2).

Таблица 2 - SWOT-анализ ООО «КУМ»

Сильные стороныСлабые стороныСтабильный спрос на продукты питания Выгодный график работы Высокая квалификация сотрудниковНе своевременные поставки товаров Невысокий уровень рентабельности Снижение объемов товарооборотаВозможностиУгрозыСнижение темпов инфляции и роста цен; Повышение платежеспособного спроса населения; Развитие новых направлений бизнесаРост цен на перевозку и экспедиторские услуги Изменение законодательной базы

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития.

Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды. Проведенный среди покупателей опрос позволил сделать вывод, что многие жители близлежащего квартала готовы приобретать готовые комплексные обеды, которые останется только подогреть в микроволновке, что значительно облегчит труд многих хозяек и крайне удобно для одиноких людей.

При этом будет решено несколько проблем.

Во-первых, за счет реализации продукции через кафетерий планируется увеличить общую выручку ООО «КУМ».

Во-вторых, за счет организации комплексных обедов планируется привлечь новых покупателей.

И, наконец, организация работы кафетерия создаст дополнительные рабочие места.

Таким образом, основными видами деятельности кафетерия «КУМ» является:

организация горячего питания: обеды, бизнес-ланчи;

реализация ликеро-водочной продукции;

реализация быстрого питания.

Предполагается, что посетителям кафетерия будут предлагаться следующие товарные группы: быстрое питание, легкие закуски и салаты, а также горячие блюда.

Для организации деятельности кафетерия предлагается выкупить помещение первого этажа, прилегающее к магазину.

Общая сумма затрат на организацию деятельности кафетерия представлена в таблице 3.

Таким образом, предварительная сумма затрат на оборудование кафетерия составит 761 тыс. руб.

По предварительным подсчетам, посещаемость кафетерия составит порядка 50 чел. ежедневно.

Таблица 3 - Смета затрат на открытие кафетерия

Статья затратСумма, тыс. руб.Перепланировка помещения под кафетерий250Стоимость материалов для ремонта168Оплата рабочим125Покупка мебели и оборудования 95Посуда и прочий инвентарь93Прочие затраты30Итого 761

В среднем посетитель кафетерия тратит от 50 до 100 руб. за одно посещение в дневное время и от 250 до 500 руб. - в вечернее время. Таким образом, средняя дневная выручка кафетерия составит от 150 до 300 руб. от одного посетителя. Соответственно общая дневная выручка кафе планируется в размере 7,5 тыс. руб.

Таким образом, минимальная месячная выручка кафетерия с учетом 6 дневного рабочего дня составит 195 тыс. руб. в месяц.

Следовательно, выручка кафетерия составит 2340 тыс. руб. в год.

Необходимо отметить, что годовая выручка будет неравномерно распределена по кварталам, что связано с сезонностью деятельности кафетерия

На основании приведенных предварительных данных составим систему бюджетов кафетерия

Таблица 4 - График поступления денежных средств от основной деятельности ООО «КУМ» в 2011 году, тыс. руб.

Квартал 1Квартал 2Квартал 3Квартал 4За годВыручка5205856156202340Приток денег от продаж 1 кв.390130520Приток денег от продаж 2 кв.439146585Приток денег от продаж 3 кв.461154615Приток денег от продаж 4 кв.465465Итого поступление 3905696076192185

При составлении графика поступления денег учитывается, что в соответствии с типовым договором выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 75%, оставшаяся часть поступает в следующем периоде.

Таким образом, в первом квартале 2009 года предприятие получает деньгами 75% выручки первого периода в объеме 390 тыс.руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом квартале 2009 года составляет 390 тыс. руб. Во втором квартале 2009 г предприятие ожидает получить 25% от выручки первого квартала и 75% процентов от выручки второго квартала. В сумме это составляет 569 руб. Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели бюджета. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в 2009 году 25% выручки четвертого квартала, что составляет 155 тыс. руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе предприятия на конец года по строке краткосрочной дебиторской задолженности.

Для работы в кафетерии необходимо привлечь бармена, повара и уборщицу. При этом предлагается обязанности повара возложить на ныне работающего повара ООО «КУМ», увеличив ему заработную плату на 50%. Уборку помещения также предлагается возложить на штатных уборщиц предприятия, с соответствующим увеличением заработной платы.

При этом необходимо увеличить объем закупок товаров для перепродажи. Также увеличится общая сумма амортизации основных средств и затраты на капитальный ремонт.

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. В В соответствии с договоренностью с поставщиком сырья предприятие должно оплатить за поставки сырья ежеквартально 75% стоимости закупок. При планировании четвертого квартала мы предполагаем кредиторскую задолженность на конец года в объеме 50% от стоимости сырья, планируемого к закупке в четвертом квартале, что составляет 105 тыс. руб.

Таблица 5 - Бюджет затрат, тыс. руб.

Наименование элементов1 квартал2 квартал3 квартал4 кварталЗа годЗатраты на организацию деятельности кафе, в том числе:373,5402428,54341638Закуп товара3203453683671400Энергозатраты2,522,5310Затраты на оплату труда31343742144Отчисления на соц. нужды1112121449Амортизация ОС и капитальный ремонт444315Прочие расходы555520Заработная плата на предприятии ООО «КУМ» выплачивается 15-го числа следующего за отчетным месяцем. Соответственно, задолженность по оплате труда ежеквартально составляет 25%. При этом в первом квартале предприятие выплачивает задолженность перед персоналом по оплате труда за предыдущий год. Таким образом, задолженность по оплате труда в плановом периоде составит 10 тыс. руб.

Прочие затраты и выплаты производятся ежемесячно.

График денежных выплат ООО «КУМ» представлен в таблице 6.

Таблица 6 - График денежных выплат, тыс. руб.

Квартал 1Квартал 2Квартал 3Квартал 4За годЗакуп товара3103203504201400Оплата за сырье и материалы 1 кв.23377310Оплата за сырье и материалы 2 кв.24080320Оплата за сырье и материалы 3 кв.26387350Оплата за сырье и материалы 4 кв.315315Платежи за сырье и материалы всего6033173434021295Затраты на оплату труда31343742144Оплата труда за 1-ый квартал23831Оплата труда за2-ый квартал26834Оплата труда за 3-ий квартал28937Оплата труда за 4-ый квартал3232Итого платежи по оплате труда23343641134Энергозатраты31343742144Отчисления1112121449Амортизация ОС и капитальный ремонт444315Прочие расходы555520Платежи всего 6774064375071657

При расчете данных таблицы 7 использовались расчеты предыдущих таблиц. В связи с тем, что деятельность ООО «КУМ» облагается единым налогом на вмененный доход, налог на прибыль в данном случае не учитывается

Таблица 7 - Плановый отчет о прибылях и убытках кафетерия, тыс. руб.

Наименование показателя2009 г.Доходы и расходы от организации деятельности кафетерия Выручка (нетто) 2185Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг1657Валовая прибыль528Прибыль (убыток) от продаж528Прочие доходы и расходы-Прибыль (убыток) до налогообложения528Чистая прибыль (убыток) планового периода528

Подводя итог вышесказанному, необходимо отметить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом.

Заключение

Сущность концепции управления по целям, получившая также название управления по результатам заключается в ориентире на конечный результат. Цель и результат в этом подходе неразделимы. Управляя работами по достижению цели, следует постоянно учитывать достигнутые результаты.

Применение управления по целям (результатам) систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Процесс внедрения системы управления по целям состоит из четырех этапов: постановка целей; планирование действий; контроль, измерение и оценка результатов; применение корректирующих мер.

В рамках данной работы был проведен анализ модели управления предприятия ООО «КУМ», основным видом деятельности которого является оптово-розничная торговля.

В настоящее время в состав ООО «КУМ» входит сеть продуктовых магазинов и павильонов. Среднесписочная численность сотрудников ООО «КУМ» по состоянию на 31 декабря 2007 года составляла 75 человек

В настоящее время на предприятии ООО «КУМ» применяется преимущественно реактивное управление. Руководство предприятия руководствуется принципом «Решать проблемы по мере их поступления».

Однако в настоящее время эффективность применяемой системы управления исчерпала себя, в связи с чем было принято решение о пересмотре существующей системы управления.

Так в частности сформулирована миссия и определены основные цели ООО «КУМ».

В рамках системы управления по целям неотъемлемым условием является сопоставимость целей организации и ее сотрудников. Конечной целью ООО «КУМ» является расширение сферы деятельности с целью получения дополнительной прибыли. Повышение уровня жизни является целью и для сотрудников предприятия.

Проведенный анализ возможностей угроз внутренней и внешней среды предприятия позволил сделать вывод, что основной проблемой ООО «КУМ» является отсутствие перспектив дальнейшего развития.

Таким образом, необходим комплекс мер, направленных на изыскание путей дальнейшего развития предприятия.

Альтернативными направлениями является предоставление более комплексного обслуживания покупателей за счет открытия новых направлений бизнеса (кафе, пиццерия, кофейня), расширение ассортимента и предоставление уникальных товаров.

Однако расширение товарного ассортимента является лишь краткосрочным решением проблемы, так как «новинки» достаточно быстро устаревают.

Соответственно открытие новых направлений бизнеса является более приемлемой альтернативной.

Так в частности руководству ООО «КУМ» предлагается открыть кафетерий в одном из своих магазинов, где покупателям будут предлагаться комплексные обеды.

Проведенные расчеты позволили определить, что управление по целям сможет значительно повысить эффективность системы управления ООО «КУМ» в целом.

Список литературы

1.Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: Триада-ЛТД, 2007. - 384 с.

Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 288с.

3.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2006.- 450с.

4.Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник М.: Банки и Биржи, ЮНИТИ, 2006. - 685с.

5.Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: Учебное пособие. / В.П.Грузинов. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 208с.

6.Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Издательство «Питер», 2007. - 720с.

Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: пер. с англ..: Учебное пособие. М.: ИД «Вильямс», 2007. - 620 с.

8.Менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов/ под ред. В.В. Лукашевича, Н.И. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 408с.

9.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: «Дело ЛТД», 2006 - 702с.

Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 420с.

Селезнева Н.Н. Финансовый анализ: Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 479с.

Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. Радугина А.А. - М.: Центр, 2006. - 432 с.

Экономика предприятия (фирмы): Учебник/ Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА - М, 2007. - 601с.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАРОДНОГО ХОЗЯЙСТВА И ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ при ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ"

Северо-Западный институт управления

Курсовая работа

Управление по целям и управление по результатам

Санкт Петербург

• Введение
• Глава 1. Управление по целям
• 1.1 Основные положения концепции управления по целям
• 1.2 Этапы процесса управления по результатам
• Глава 2. Управления по результатам
• 2.1 Основные характеристики управления по результатам
• Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации
• 3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям
• Заключение

Введение

Эффективность работы каждой компании зависит от заинтересованности и мотивированности ее сотрудников и ясным пониманием того, куда в итоге компания хочет прийти.

Для обеспечения данных условий существует множество методов и способов, одними из которых являются разработка управленческих программ на основе систем управления по целям и результатам.

Данные системы позволяют руководителям вместе с подчиненными разрабатывать стратегические планы на различные периоды, будь то ближайших квартал, либо ближайшие три года, и совместно отслеживать их выполнение.

По итогам анализа полученных результатов руководство может найти причины невыполнения плана:

- возможно недостаточно ресурсов у компании для достижения поставленной цели;

- либо сотрудник просто не справляется со своей работы.

При нахождении причины невыполнения будут приниматься определенные меры для исправления ситуации.

В данной курсовой работе будет проанализированы основные методы и подходы в анализируемых системах управления, проведен сравнительный анализ с обычным подходом к управлению, и разработан регламент по внедрению системы управления по целям в работу организации.

Объект данной работы: системы управления по целям и результатам;

Предмет: их основные характеристики;

Цель: выявить основные преимущества внедрения данных систем.

Задачи: - определить основные положении концепций управления по целям/результатам;

- проанализировать этапы управления по целям/результатам;

- привести пример работы данных концепций;

- сравнить с обычным подходом к управлению;- разработать регламент внедрения концепций в работу организаций;

- сделать выводы.

Глава 1. Управление по целям

1.1 Основные положения концепции управления по целям

Управление по целям -- Management by Objectives (сокр. -- MBO) представляет собой систематический и организованный подход, позволяющий руководителям сконцентрироваться на Целях и достигать наилучших результатов в бизнесе.

Цель -- это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Постоянные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Что улучшить в существующих бизнес процессах? Временные Цели сотрудников отвечают на вопрос: Как достигнуть Постоянных Целей? или "Какие процессы нужно создать, чтобы выполнять Постоянные Цели?

Управление по целям -- метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности (KPI) и планирование путей их достижения (Задачи, Проекты).

Впервые концепция управление по целям была упомянута ее автором -- Питером Друкером, -- в 1954 году в своей книге "The Practice of Management". В ней описываются общие принципы управления по целям и рекомендации по постановке и контролю исполнения целей.

Цель по определению находится "вне действия" сотрудника. Сотрудник может выполнить задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Согласно выводам Питера Друкера, менеджеры должны избегать "ловушек времени": будучи вовлеченными в действия дня, забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов -- целей.

Пять базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются "сверху вниз" для обеспечения связи со стратегией и "снизу вверх" для достижения релевантности к сотруднику

3. Участие в принятие решений. Процедура разработки целей для сотрудника -- это процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто "спускаются сверху", они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом для того, чтобы поставленные цели достигали максимума KPI.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

5. Все цели должны соответствовать правилу "SMART", тогда их можно использовать для построения эффективной Системы мотивации персонала.

Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" -- Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (выполнения поставленных целей).

Существует несколько определений управления по целям, вот некоторые из них:

Первое -- систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Второе - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Управление по целям позволяет компании:

- повысить управляемость компании, выстроить эффективную систему контроля и планирования работы организации,

- выработать стандарты качества производимых товаров, услуг, требования к выполнению работы сотрудниками,

- повысить эффективность работы сотрудников, направить их на достижение результатов,

- транслировать стратегию персоналу, вовлекать в ее реализацию.

1.2 Этапы процесса управления по результатам

Для внедрения системы управления по целям должны существовать определенные условия.

Во-первых, это желание высшего руководящего состава использовать этот метод. Во-вторых, понимание, что результаты не появятся "сегодня-завтра". В-третьих, необходимо понимание задач и целей организации. Если это невыполнимо, то не стоит и начинать. Поддержка должна быть "сверху". Сотрудники других уровней поймут полезность чуть позже, но на первом этапе они могут выступать, как противники.

Желательно, чтобы изменениям подвергалась вся организация. Это даст наибольший эффект. Организация -- это организм, и все органы должны работать в одном ритме. Если же планируется постепенный ввод, то лучше выделить часть с минимальной зависимостью от подразделений, работающих в старом режиме.

Процесс управления по целям состоит из четырех этапов:

- на первом уточняется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней;

- на втором разрабатываются и согласовываются цели и задачи управления в рамках установленных полномочий и обязанностей;

- на третьем составляются реальные планы достижения поставленных целей;

- на четвертом производятся контроль, измерение, оценка работы и достигнутых каждым руководителем результатов, и по каналам обратной связи осуществляется корректировка заданий, после чего может потребоваться новое согласование целей.

Таким образом, если целеполагание -- это начало всякой управленческой деятельности, то ее обязательным продолжением является определение видов работ, которые нужны для достижения целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и методов, с помощью которых организуется совместная работа. Важное место в деятельности менеджеров занимает разработка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого отдельного работника подразделения, службы и организации в целом.

Выполняя все перечисленные виды работ, менеджеры создают необходимые предпосылки для производительного и скоординированного труда персонала. Поэтому их нередко называют людьми, умеющими добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей. Это одна из причин того, что к их профессионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Для примера работы принципов MBO приведем разработку системы выплаты заработной платы в компании N.

Пусть есть некая компания, производящая программное обеспечение. Выпускается и продается уже не первая версия продуктов, занята определенная ниша на рынке. Структура компании: генеральный директор, отделы (начальники отделов), сотрудники.

В качестве планов на I квартал 2004 года с инвесторами согласовали следующее.

- увеличение доли рынка на 5%;

- бюджет -- $500 000;

- валовая выручка -- $1 000 000;

В соответствии с данным планом директор устанавливает следующие цели (таблица 1).

Каждой из целей устанавливается вес и критерий. Если расходы компании будут $500 000, то данная цель выполнится на 100%. Если $600 000 -- на 80%. Если на $400 000 -- на 120%.

Кроме того, что данная таблица содержит цели компании, она является персональной для генерального директора. Его личные бонусы будут зависеть от достижения данных целей.

Таблица 1 Цели компании

Для отдела разработки программного обеспечения (вместе с начальниками всех отделов) были определены следующие цели (таблица 2).

Таблица 2 Цели для отдела разработки программного обеспечения

Как видно, количество задач для отдела увеличилось, появились специфичные. Вес установился соответственно приоритетам (новая версия в середине квартала поможет решить общие цели). Появилась ссылка на отдел маркетинга -- для достижения данной цели необходимо получить дополнительную информацию. Соответственно, и в отделе маркетинга должна появиться цель -- собрать данную информацию к определенному сроку.

Аналогично целям для компании, данные цели являются персональными для начальника отдела. На базе этих целей он выставляет цели для сотрудников отдела.

Предположим, в отделе разработки программного обеспечения есть сотрудник Петров П.П. и для него выставились следующие цели.

Таблица 3 Цели для Петрова П.П.

Опять же -- специфические цели для данного человека.

Стоит уточнить момент с графой "Требуемая поддержка". Она означает, что кто-то предоставит материал для выполнения данной цели к определенной дате. Если же дата предоставления была сорвана, то это не должно влиять на результат данного сотрудника.

Как было сказано выше, премиальная часть зависит от выполнения поставленных целей. Цели известны заранее, и все будут стремиться их выполнить. Но для лучшего взаимодействия недостаточно, чтобы премия зависела напрямую от персональных целей. Для этого вводится зависимость от целей более высокого уровня (таблица 4).

То есть, премия сотрудника на 60% зависит от персональных целей + 30% от целей отдела + 10% от целей компании.

Таблица 4 Зависимость премии от целей

Результаты квартала указаны в таблицах 5-8

Таблица 5 Результаты квартала по целям компании

Таблица 6 Результаты квартала по целям отдела

Таблица 7 Результаты квартала по целям сотрудника

Таблица 8 Процент премиальных

По результатам каждого отчетного периода необходимо проводить анализ. Один из параметров -- это отсев по минимальному уровню выполнения индивидуальных целей. К примеру, зачем организации сотрудник, который выполняет поставленные цели меньше чем на 50%? Конечно, не стоит сокращать работников после первого периода.

Возможно, надо будет поменять вес цели, если результат достигнут (к примеру, сотрудники достаточно быстро привыкнут к ежедневной отчетности). Возможно, вскроются некоторые недочеты в коммуникациях и появятся новые локальные цели.

Таким образом, можно будет решить ряд проблем:

- "Плохая мотивация персонала".

Сотрудники будут ориентированы на результат, требуемый компании. И они будут стараться его достигнуть и перевыполнить;

- "Незнание целей и задач".

Цели поставлены ясно в самом начале работы. Известны общие задачи и персональная ответственность;

- "Инертность к изменениям".

При изменении целей компании (естественно, не в середине периода) соответственно изменяются задачи каждого отдела и каждого сотрудника;

- "Закрытость отделов".

Сейчас все завязаны на общую задачу и видно, от кого зависит выполнение данной части, как это повлияет на результат;

- "Сложность анализа".

Все цели построены по принципу SMART и анализ достаточно простой.

Возможно, по началу, какие-то задачи будут упущены в первых периодах. Но, тем не менее при такой системе все будут настроены на результат и мотивированы сообщать о проблемах своевременно.

Глава 2. Управления по результатам

2.1 Основные характеристики управления по результатам

Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.

Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): "Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях".

Основными этапами процесса управления по результатам являются процесс определения результатов, процесс управления по ситуации и процесс контроля за результатами.

Процесс определения результатов начинается с глубокого анализа устремлений, на основе которого определяются желаемые результаты для разных уровней. Этот процесс заканчивается определением стратегии деятельности и практических идей для ее реализации. Результаты, соответствующие устремлению организации, выражаются в виде определенных целей, стратегий, конечных результатов и промежуточных целей.

Процесс управления по ситуации можно назвать еще управлением по дням. Основой этого процесса является организация дел, деятельности персонала и окружения таким образом, чтобы планы превращались в желаемые результаты. Особенно трудным делом является управление персоналом и окружением, его невозможно предвидеть во всех деталях. Владение искусством управления по ситуации предполагает, что руководители обладают способностью анализировать и принимать во внимание существенные внешние и внутренние ситуационные факторы. Необходимо также владеть различными стилями руководства и влияния, с тем, чтобы использовать их в соответствии с требованиями сложившейся ситуации. Кроме того, при управлении по ситуации необходимы напористость и творческий подход.

В процессе контроля выясняется, какие результаты достигнуты по плану и какие случайно. Кроме того, определяется, как выполняются планы персонала, касающиеся продвижения по службе и жизненных планов каждого муниципального служащего. Существенной частью процесса контроля является принятие решений по результатам контроля с целью реализации соответствующих мер. Эти меры можно запланировать в рамках повседневного управления или же при составлении очередного годового плана. Если эти меры имеют крупномасштабный характер, то они учитываются при стратегическом планировании. Важнейшие выводы в части планирования продвижения по службе и в жизни служат целям сохранения трудовой и жизненной мотивации.

Управление по результатам является процессом, направленным на достижение главных и поддерживающих их результатов, в котором:

а) с помощью процесса планирования определяются в разных интервалах времени деятельность подразделений организаций;

б) настойчивое осуществление планов подкрепляется ежедневным сознательным управлением делами, персоналом и окружением;

в) результаты оцениваются для принятия решений, ведущих к проведению последующих мероприятий.

В содержание управления по результатам самым существенным является именно упор на результат, что имеет как принципиальное, так и функциональное значение.

При управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам. К важным факторам, определяющим деятельность управленцев организации, следует отнести и так называемое чувство ситуации.

Опираясь на полученный результат, необходимо делать соответствующие выводы для совершенствования деятельности подразделений организации. Особое внимание при этом уделяется вопросам совершенствования персонала, оценки его работы и системы поощрения муниципальных служащих. При управлении по результатам осуществляется сбалансированное развитие организации.

компания мотивированность сотрудник управление

2.2 Сравнительный анализ стилей обычного управления и управления по результатам

В таблице 9 приведены наиболее характерные черты обычного управления и управления по результатам.

Управление по результатам - это, прежде всего, система управления.

Основополагающая истина, остающаяся неизменной в течении многих столетий, заключается в том, что личный вклад человека имеет важнейшую роль в успешной деятельности организации.

Таблица 9. Характерные черты обычного и управления по результатам.

Эффективность управления по результатам как системы будет незначительной, если руководители не будут совершенствовать себя в рамках, очерченных для них организацией. Таким образом, развитие при управлении по результатам означает воспитание напористых, профессионально подготовленных руководителей.

Глава 3. Алгоритм внедрения системы управления по целям и результатам в управленческую политику организации

3.1 Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям

Выше были определены основные элементы и этапы системы управления по целям. К ним относятся:

1. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей (инструмент - Дерево целей).

2. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией (обратная связь).

3. Промежуточная и итоговая оценка результатов деятельности персонала (инструменты - BSC и KPI).

Вспомогательными и обязательными инструментами являются система мотивации и информационная система.

Если руководство компании приняло решение о целесообразности разработки системы управления по целям и его последующего внедрения, следует оценить готовность компании по формуле, предложенной Глейчером:

C=(ABD)>X, где С - изменения;

А - уровень неудовлетворенности положением статус-кво;

B - четкое представление желаемого состояния;

D - первые практические шаги по направлению к желаемому состоянию;

X - стоимость изменений (финансовые затраты, время, силы, дискомфорт

Если сделан вывод о своевременности предлагаемых изменений, то следует приступать к внедрению СУЦ.

Внедрение СУЦ осуществляется в 4 этапа:

- планирование изменений;

- начало работ;

- внедрение изменений;

Внедрение СУЦ можно разделить на 3 модуля, представленных на рисунке 1:

- "Система вертикальной зависимости целей" - М1;

- "Система оценки деятельности персонала" - М2;

- "Система взаимосвязи между целями организации и личными целями персонала" - М3.

Рис. 1 Последовательное внедрение трех модулей системы управления по целям

Впрочем, внедрение всех трех модулей еще не гарантирует переход организации к управлению по целям.

Это лишь первый этап, по итогам которого необходимо провести тщательный анализ и определить две вещи.

Во-первых, по-прежнему ли организация нуждается в MBO.

Во-вторых, насколько потребности в дальнейшем внедрении MBO обеспечены ресурсами организации. Вполне возможно, что эффект, полученный от функционирования первичных модулей, достаточен, а дальнейшая работа не принесет оправданной отдачи.

Поэтапный подход к внедрению на предприятиях и организациях метода управления по целям имеет немало преимуществ.

Во-первых, он позволяет добиться рационализации расходов на перестройку системы управления.

Во-вторых, получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению MBO.

А, в-третьих, минимизировать финансовые и организационные риски. В российских условиях это особенно ценно, поскольку позволяет предприятиям и организациям постепенно совершенствовать систему управления.

3.2 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Для упрощения внедрения системы управления по целям можно предложить следующий регламент разработки и внедрения СУЦ с детализацией сроков и видов работ, который представлен в таблице 10.

Таблица 10 Регламент разработки и внедрения СУЦ

Заключение

В данной курсовой работе был проведен анализ двух систем управления:

- система управления по целям;

- система управления по результатам.

Основная цель данных систем - это повышение эффективности работы компании за счет мотивированности и заинтересованности в достижение определенных целей и результатов ее сотрудниками.

В данной работы выведены основные принципы, которыми должны руководствоваться управляющие организации при внедрении анализируемых систем управлений:

- система управления должна обеспечивать достижение всех целей и задач организации;

- каждый руководитель, от высшего до первого уровня, должен иметь четкие цели в рамках возложенных на него обязанностей;

- цели и задачи всех менеджеров согласуются, и в соответствии с этим организуется работа по их выполнению;

- менеджеры и исполнители совместно формируют функции и добиваются их выполнения путем взаимных консультаций; в идеальном случае формируется иерархия целей, конкретизируемых на каждом последующем уровне при движении сверху вниз.

Кроме того был проведен сравнительный анализ обычной системы управления и системы управления по результатам, по итогам которой можно сказать, что при управлении по результатам высоко ценятся выполнение планов (оперативное управление) и контроль как равноправные этапы процесса управления наряду с планированием. Творческий подход, обязательность в выполнении планов и напористость также являются существенными чертами управления по результатам.

Так же в работе был приведен алгоритм внедрения систем управления по целям и результатам в деятельность компании.

Он состоит из четырех этапов:

- планирование изменений;

- начало работ;

- внедрение изменений;

- завершение изменений.

И для упрощения внедрения систем был предложен регламент разработки и внедрения системы управления по целям и по результатам.

Таким образом, использование СУЦ позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

Список использованных источников

1. Андреев А.В. Система управления по целям (MBO,PM), 2013 Режим доступа: http://rqlab.com/sistema_upravleniya_po_celyam

2. Васильев А.А. Управление по результатам, 2012 Режим доступа: http://vasilievaa.narod.ru/mu/stat_rab/books/MU_konsp_lekts_Vasiliev/L7.3.Razv_MU.htm

3. Гусева, Н.И. Современные тенденции менеджмента российских компаний: от менеджмента по инструкциям (MBI) к менеджменту на основе создания системы ценностей (MBV) / Н.И. Гусева / Современный российский менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: 3-я Ежегодная науч. конф. М. : ГУ-ВШЭ & Harvard Business Review, 2011. С. 157Ї170.

4. Данович Н.К. Адаптация системы управления по целям к Российским условиям. Мате-риалы III международной научной студенческой конференции "Научный потенциал студен-чества в XXI веке" Том третий. Экономика, Ставрополь: СевКавГТУ, 2009

5. Друкер, П. Эффективное управление /П. Друкер. М. : АСТ, 2010. 288 с.

6. Друкер П. Практика менеджмента. Пер. с англ.: Учебное пособие. Москва: Издательский дом "Вильямс", 2012

7. Клочков А. Управление по целям, 2012 Режим доступа: http://www.ft-group.ru/knowledge-base/kpi-system-and-balanced-scorecard/418/

8. Кубатиева Ф. KPI - каждому по способностям, 2010 Режим доступа: :http://www.klerk.ru/boss/articles/163878

9. Нарейко Вадим Management by Objectives (управление по целям), 2013 Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/339316/?page=0

10. Румянцева З.П. Система управления по целям (результатам), 2011 Режим доступа:

http://www.elitarium.ru/2011/05/18/sistema_upravlenija_celi_rezultaty.html

11. Ситников А.С. Управление по целям - ключ к эффективности. BSC, MBO, KPI и другие, 2012 Режим доступа: http://www.m-bo.ru/technology_mbo/

12. Скриптунова Е. Управление по целям - инструмент нового времени., 2010 Режим доступа: http://www.officefile.ru/article.php?id=353

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность, цели, задачи и основные этапы метода управления по целям (результатам), его преимущества и недостатки. Принцип декомпозиции задач "сверху вниз" и "снизу вверх". Разработка мероприятий по внедрению системы управления по целям на предприятии.

курсовая работа , добавлен 02.10.2011


Смысл метода управления по целям и особенности каждого его этапа. Ряд важных функций целей в системе менеджмента организации и совокупность требований, предъявляемых к ним. Их системный характер и классификация. Внедрение системы "Управление по целям".

курсовая работа , добавлен 20.07.2011


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия (структурных подразделений). Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.04.2008


Теоретические основы управления по целям. Цели управления, и их функции. Основные этапы управления по целям. Анализ целей предприятия. Определение ключевых целей на основании SWOT-анализа. Предложения по уточнению целей предприятия.

курсовая работа , добавлен 12.05.2008


Применения системы управления по целям на примере производственно-торговой компании "Юпласт Черноземье". Требования, предъявляемые к целям: конкретность, измеримость прибыли, реальность, достижимость, гибкость, проверяемость, прозрачность и однозначность.

курсовая работа , добавлен 20.03.2014


Теоретические основы разработки и реализации целей в системе управления предприятием. Анализ системы управления и стратегических целей развития на примере ООО "Торговый дом Миллениум". Совершенствование управления предприятием на основе целевого подхода.

курсовая работа , добавлен 10.05.2015


Выработка миссии организации как неотъемлемая часть стратегического управления. Определение зависимости целей от выбранной миссии. Группировка (классификация) целей организации по разным критериям. Анализ концепции управления по целям (результатам).

курсовая работа , добавлен 29.09.2010


Определение понятия и роли целей в управлении организацией. Раскрытие сущности технологии развития организации "управление по целям". Рассмотрение основных этапов данного процесса. Анализ особенностей технологии управления организацией "дерево целей".

курсовая работа , добавлен 20.04.2015


Понятие и суть делегирования как метода управления организацией. Анализ централизации и децентрализации управления на примере компании "Мацусита". Проблемы метода делегирования и его оптимальная организация. Методы повышения мотивированности персонала.

курсовая работа , добавлен 31.10.2014


Миссия как основа для выработки целей организации. Дерево целей как основной метод формирования целей организации. Преимущества метода управления по целям. Роль целеполагания, долгосрочные и краткосрочные цели. Подходы к разработке целей организации.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу, автор научной работы - Добролюбова Елена Игоревна

• Управление по результатам в системе государственного управления в России: подходы и результаты реформирования за последние 10 лет

  2014 / Гусарова Майя Викторовна, Овчинникова Мария Александровна

• Проблемы использования информационных технологий в рамках внедрения управления по результатам

  2019 / Добролюбова Елена Игоревна

• Внедрение управления по результатам в рамках реализации административной реформы в Российской Федерации: на пути к созданию новой модели государственного управления

  2014 / Добролюбова Елена Игоревна, Южаков Владимир Николаевич, Александров Олег Владимирович

• Проблемы и инструменты среднесрочного финансового планирования на региональном и муниципальном уровнях

  2008 / Сидорова Н. И.

• Управление по результатам на региональном уровне: контроль или результативность?

  2012 / Калгин Александр Сергеевич

• Государственные программы Российской Федерации и Республики Корея: сравнительный анализ

  2018 / Зайцев В.Е.

• Социально-экономическая направленность реформы бюджетной системы Российской федерации на субфедеральном уровне

  2009 / Калинина Галина Викторовна, Белова Надежда Петровна, Юнусов Александр Альбертович

• Модернизация функционала исполнительной власти и ее результаты

  2009 / Клименко А. В.

• Этапы становления и развития государственного бюджетного планирования Росийской Федерации

  2015 / Балихина Н.В., Косов М.Е.

• Технологии применения в бюджетном процессе инструментов бюджетирования, ориентированного на результат (на примере республики Саха (Якутия)

  2012 / Тишутина О. И., Михайлов А. В.

Over the past few decades OECD countries have made significant efforts to introduce performance management principles in public administration context so as to promote increasing government efficiency and effectiveness in response to growing public demands and existing fiscal constraints. Recent public administration reforms in Russia also have an important focus on performance management issues; however, the approach that developed itself in the Russian Federation is more controversial and presents a compromise of positions and visions of core government agencies in charge of the reform. In late 2006, an independent group of experts attempted to combine the existing requirements and plans and develop a joint Road Map for Implementing Performance Management Mechanisms in the Russian Public Sector in 2007 2010. The Road Map was presented to the key stakeholders at the federal and also regional level in December 2006 and has since then become an informal point of reference for developing performance management agenda. The article presents continuation of this effort and attempts to evaluate the interim results achieved in implementing performance management principles in Russia. The review of achievements also allows to highlight the development priorities for the next two and a half years of public administration reform. The results of this analysis are summarized in an updated Road Map for Implementing Performance Management Mechanisms in the Russian Public Sector. Overall, the author argues that for the last year and a half significant progress has been achieved in implementing performance management principles in the Russian public administration: there has been some progress made in 16 out of 27 areas outlined in the 2006 Road Map. Notable achievements have been made in terms of implementing medium term budgeting, introducing some performance information in budget expenditure planning documents, implementing requirements to financial management quality at the federal level. Development and approval of instruments allowing for cross-regional comparisons and evaluation of regional and local administrations efficiency and effectiveness provided a basis for further regional development planning and supporting performance management practices in the multi-level governance context. Some departmental and regional performance management systems developed and implemented on a pilot basis also provide important lessons learned for the further reform efforts. Overall, the recent review of performance management progress at the regional level revealed significant attention to the matter and considerable achievements in introducing core performance management instruments on the ground. Last but not least, expanding the use of programs in the public sector is also an important trend strengthening accountability for the use of public resources and achievement of performance outcomes. While commending to the progress made, the article also highlights the unfinished reform agenda which should receive more attention in the years to come. Firstly, as the practice of implementation has confirmed and given the complexity of the Russian governance system, there is a need to develop and approve a special document laying out the conceptual framework for implementing performance management in Russia. This concept could, inter alia, streamline the existing system of forecasting, planning and performance management documents existing at various government levels. Secondly, gradually more autonomy should be provided to program managers at the medium level to achieve the program outcomes. Such autonomy calls for inter alia, introduction of management accounting, adoption of performance planning and evaluation systems at the individual level, etc. Finally, it is crucial to invest in transparent monitoring and evaluation systems that could warrant the overall coherence and credibility of performance management efforts. The article concludes that the key effect from implementing performance management in the public sector comes from the change in internal incentives. Such change cannot be implemented overnight and requires several years if not decades. However, such change is crucial for improving efficiency and effectiveness of the public sector and hence supporting sustainable socio-economic development in Russia in the longer term.

Текст научной работы на тему «Внедрение принципов и процедур управления по результатам в Российской Федерации: промежуточные итоги и направления развития»

Добролюбова Е.И.

ВНЕДРЕНИЕ ПРИНЦИПОВ И ПРОЦЕДУР УПРАВЛЕНИЯ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ: ПРОМЕЖУТОЧНЫЕ ИТОГИ И НАПРАВЛЕНИЯ РАзВИТИЯ1

Понятие управления по результатам

Необходимым условием обеспечения сбалансированного и устойчивого развития Российской Федерации является повышение качества государственного управления. Одним из ключевых инструментов достижения данной цели является внедрение в деятельность органов государственной власти Российской Федерации новых управленческих механизмов - механизмов управления по результатам, обеспечивающих стимулы к постоянному повышению эффективности и результативности деятельности органов власти и государственного сектора в целом. Данные управленческие механизмы были позаимствованы из практики организации работы в частном секторе (см.: , в списке литературы, приведенном в конце статьи) и впервые были сформулированы в рамках теории «нового государственного управления», разработанной в англосаксонских странах в 1970-е гг.

Несмотря на то что реформы, направленные на внедрение принципов управления по результатам в системе государственного управления в развитых странах, реализуются уже более тридцати лет, в научной и практической литературе отсутствует единое понимание термина «управление по результатам» или «управление, ориентированное на результат». Соответственно, зарубежные органы государственной власти, ответственные за организацию внедрения новых управленческих технологий, зачастую вводят собственные определения понятия «управление по результатам».

Например, Казначейство Великобритании понимает под управлением по результатам «управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида». Агентство по развитию и оптимизации деятельности мест-

ных органов власти Великобритании в рамках управления по результатам выделяет четыре этапа: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами).

Комиссия по государственным услугам Новой зеландии определяет управление по результатам как цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов). Комиссия по национальному аудиту Австралии предлагает рассматривать управление по результатам как умение делать то, что нужно, так, как нужно. При этом в рамках управленческого процесса выделяют три основные стадии: планирование результатов, которые фиксируются в соглашении о стандартах эффективности и результативности; исполнение (реализация программ); оценка, основанная на сопоставлении достигнутого с тем, что было запланировано.

Наиболее известным международным определением понятия «управление по результатам» является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управление по результатам - управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях» (см. ). Исходя из данного определения можно выделить следующие основные отличия механизмов управления по результатам от других механизмов управления:

Использование информации о целевых и фактических значениях показателей, характеризующих эффективность и результативность деятельности на стадии планирования (принятия решений о финансировании, структуре и функционировании программ) и на стадии оценки (принятия решений о поощрениях и санкциях);

Выделение в качестве объектов управления программ - комплексов взаимосвязанных мероприятий, направленных на решение общих задач (выполнение смежных функций), а не абстрактного понятия «деятельность организации»;

Наличие у руководителей среднего звена («менеджеров программ») достаточной степени свободы в принятии решений, которая обеспечивает возможность достижения целевых значений показателей в области эффективности и результативности;

Наличие формализованной взаимосвязи между результатами деятельности организации и поощрениями и санкциями по отношению к ее руководству и (в определенной степени) сотрудникам данной организации.

С учетом проведенного анализа понятии, используемых в международной практике, можно сформулировать следующее рабочее определение управления по результатам: управление по результатам - это принцип управления, основанный на обеспечении взаимосвязи целей, результатов и ресурсов на всех стадиях управления (планирование, реализация и контроль), способствующий наиболее эффективному достижению целей органов исполнительной власти (органов местного самоуправления, государственных организаций).

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Необходимо различать понятия «управление по результатам» и «бюджетирование, ориентированное на результат». Бюджетирование, ориентированное на результат (программно-целевое бюджетирование), является составной частью управления по результатам и направлено на обеспечение учета результатов в процессе планирования, исполнения и контроля за исполнением бюджета. Таким образом, «бюджетирование, ориентированное на результат» является более узким понятием, связанным с учетом результатов в процессе планирования и исполнения бюджета, структурным элементом, позволяющим связать один из ресурсов (финансовый) с результатами деятельности организации.

Общая логика системы управления по результатам в Российской Федерации представлена на рисунке 1. Общественные проблемы, глобальные вызовы, результаты, достигнутые за прошедшие годы, а также полномочия органов государственной власти формируют систему целей и задач Правительства Российской Федерации, а также систему целей и объектов бюджетного планирования2 и субъектов Российской Федерации (в пределах полномочий соответствующих структур). Реализация данной системы целей и задач, подкрепленная имеющимися ресурсами, позволяет добиться непосредственных результатов. Важно, что ресурсы, являясь средством достижения непосредственных результатов, одновременно выступают в качестве ограничения при определении целей и задач субъектов бюджетного планирования и субъектов Российской Федерации. Степень достижения таких результатов может повлечь за собой корректировку некоторых целей и задач органов государственной власти и субъектов Российской Федерации. В среднесрочном плане непосредственные результаты обеспечивают конечные, общественно значимые результаты. Оценка результатов, в ходе которой фиксируются фактические изменения объекта управления и динамика значений показателей конечных общественно значимых результатов, позволяет, в свою очередь, скорректировать цели Правительства Российской Федерации.

Рисунок 1

Логика управления по результатам в Российской Федерации

Использованные сокращения: ОГВ - органы государственной власти; СБП - субъекты бюджетного планирования

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

На практике рассматриваемые этапы управления по результатам во многом синхронизированы: наличие информации о динамике непосредственных и конечных общественно значимых результатов деятельности органов исполнительной власти позволяет своевременно корректировать государственную политику в данной сфере, ориентирует деятельность всех участников на достижение максимальных результатов в условиях ограниченных ресурсов.

Вопросы управления по результатам в реформах государственного управления в России

Результаты обследования, проведенного специалистами Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в 2005 г., показывают, что в большинстве стран, входящих в ее состав, в той или иной степени используются показатели, позволяющие оценивать непосредственные и конечные результаты деятельности государственного сектора, при этом акцент делается на конечных общественно значимых эффектах реализации государственных программ. Оценка результатов деятельности (по заранее определенным показателям эффективности и результативности) также в той или иной степени принимается во внимание и при принятии решений о финансировании тех или иных программ или бюджетных статей в будущих финансовых периодах (см ).

Опыт внедрения систем управления по результатам в государственном секторе подавляющего большинства развитых государств не мог не быть учтен при разработке реформ государственного управления в Российской Федерации. Возможность структурированного планирования деятельности, мониторинга и оценки непосредственных и конечных результатов на всех уровнях управления - эти преимущества технологии управления по результатам обусловили целесообразность включения управления по результатам как важной составляющей реформы государственного управления в России.

Идеи разработки и внедрения элементов управления по результатам в системе государственного управления в Российской Федерации впервые были учтены при разработке Президентской программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации (2003-2005 гг.)3» в части проведения отдельных экспериментов и реализации «пилотных» проектов по отработке новых методов планирования деятельности органов государственной власти и государственных служащих, а также программно-целевого финансирования. Проведение указанных экспериментов на федеральном уровне (в частности, в Минэкономразвития России), а также в субъектах Российской Федерации - участниках реализации Программы (Республике Чувашия, Красноярском крае, Самарской и Саратовской областях, Таймырском (Долгано-Ненецком) автономном округе) в 2003-2004 гг. позволило протестировать возможность использования отдельных новых технологий планирования и оценки деятельности (в т.ч. оплаты труда по результатам) в отдельных органах государственной власти. В то же время отсутствие единой методической и нормативно-правовой базы для дальнейшего распространения результатов экспериментов, отсутствие обобщенных результатов проведенных экспериментов, недостаток финансовых средств для реализации мероприятий программы в других федеральных органах исполнительной власти и субъектов Российской Федерации

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

привели к тому, что результаты реализации указанных мероприятий так и остались на уровне отдельных инициатив. Так, несмотря на то что в подавляющем большинстве субъектов Российской Федерации были разработаны и утверждены аналогичные программы реформирования государственной службы, мероприятия, профинансированные в рамках указанных программ, в основном сводились к повышению квалификации, подготовке и переподготовке государственных служащих (в ряде случаев также муниципальных служащих), но не к реформированию систем государственного управления в соответствующих субъектах Российской Федерации.

В более широком плане вопросы внедрения управления по результатам (в части внедрения бюджетирования, ориентированного на результат) получили в Концепции реформирования бюджетного процесса в Российской Федерации в 2004-2006 гг., одобренной Постановлением Правительства Российской Федерации № 259 от 22 мая 2004 г. В рамках Концепции и прилагаемого к ней Плана мероприятий предусматривалось следующее:

Внесение изменений в бюджетную классификацию Российской Федерации, направленных на: а) переориентацию бюджетов на достижение конечных результатов путем повышения самостоятельности и ответственности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств; б) приведение структуры функциональной классификации расходов в соответствие с основными функциями, выполняемыми органами государственной власти; в) согласование бюджетной классификации с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО) и международными стандартами статистики государственных финансов;

Выделение бюджета действующих и бюджета принимаемых обязательств;

Определение порядка ведения реестра расходных обязательств Российской Федерации;

Определение порядка составления перспективного финансового плана и проекта федерального бюджета;

Утверждение стандартов учета и финансовой отчетности единиц сектора государственного управления;

Предоставление ежегодно субъектами бюджетного планирования докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности;

Совершенствование методологии разработки и реализации федеральных (региональных, муниципальных) целевых программ;

Использование в бюджетном процессе ведомственных целевых программ (включая определение порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ);

Распределение части бюджета принимаемых обязательств на конкурсной основе по результатам оценки действующих и предлагаемых к принятию бюджетных программ;

Расширение полномочий администраторов бюджетных программ в процессе исполнения бюджета; и

Внесение изменений в Бюджетный кодекс в части регулирования бюджетного процесса, принятие соответствующих актов Правительства Российской Федерации. Таким образом, по сравнению с Программой реформирования государственной службы, реализация которой во многом предусматривала экспериментальный подход к новациям в сфере управления, Концепция реформирова-

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

ния бюджетного процесса была ориентирована на полномасштабное внедрение новых принципов бюджетирования. В то же время оценка степени реализации мероприятий данной Концепции, связанных с внедрением принципов и процедур управления по результатам, показывает, что по ряду ключевых направлений (в частности, в сфере учета достигнутых и планируемых результатов при распределении бюджета принимаемых обязательств) недостаточный прогресс в реализации мероприятий данной Концепции является сдерживающим фактором для внедрения системы управления по результатам в целом (таблица 1).

Определенная попытка систематизации работы по внедрению принципов и процедур управления по результатам была предпринята в рамках Концепции «Административная реформа в Российской Федерации в 2006-2008 гг.», одобренной распоряжением Правительства Российской Федерации № 1789-р от 25.10.2005, где управление по результатам было выделено как отдельное направление административной реформы, при реализации которого предполагалось обеспечить решение следующих задач:

Создание и внедрение комплексной системы ведомственного и межведомственного планирования по целям и результатам деятельности, проектного управления по целям и результатам деятельности, конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности;

Разработка ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства;

Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей;

Разработка и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач;

Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов;

Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей;

Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями;

Создание типовой нормативно-правовой и методической базы для субъектов Российской Федерации (в целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации) с ее последующей экспериментальной апробацией. Приведенный выше перечень задач показывает, что в рамках административной

реформы был предусмотрен более широкий подход к внедрению принципов управления по результатам по сравнению с более ранними направлениями реформирования, ориентированными либо на отдельные эксперименты и пилотные проекты (реформа государственной службы), либо исключительно на вопросы бюджетирования,

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

ориентированного на результат. В то же время в рамках административной реформы не получила полной концептуальной проработки сама схема внедрения управления по результатам в Российской Федерации. Фактически в Концепцию административной реформы были включены лишь мероприятия по внедрению отдельных механизмов и инструментов управления по результатам, тогда как проработка схемы управления с использованием новых управленческих технологий оставалась «за рамками» данной Концепции, а также других концептуальных документов, определяющих направления реформирования государственного управления в Российской Федерации. Указанная особенность явилась значительным сдерживающим фактором для последующей реализации данного направления административной реформы.

В таблице 1 выделены основные задачи и мероприятия, связанные с внедрением элементов управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления в Российской Федерации. По каждому из мероприятий дана экспертная оценка степени реализации соответствующего мероприятия и определены проблемы, требующие решения для его успешного выполнения. В целом можно констатировать, что на сегодняшний день мероприятия по внедрению принципов и процедур управления по результатам, предусмотренные различными реформами государственного управления, выполнены частично; полное внедрение механизмов и инструментов управления по результатам требует дополнительных системных усилий в среднесрочной перспективе.

Таблица 1

опросы управления по результатам в мероприятиях реформ государственного управления4

Реформы/задачи/ мероприятия, связанные с внедрением управления по результатам Степень выполнения (по состоянию на декабрь 2006 г.)5 Степень выполнения (по состоянию на июнь 2008 г.) Проблемы

Административная реформа (Концепция административной реформы в Российской Федерации в 2006-2010 гг.): задачи, мероприятия

1. Создание и внедрение комплексной системы - ведомственного и межведомственного планирования по целям и результатам деятельности - проектного управления по целям и результатам деятельности - конкурентного распределения ресурсов между ведомствами и контроля за достижением результатов их деятельности Частично (в части планирования целей и результатов деятельности ОИВ) Частично (в части планирования целей и результатов деятельности ОИВ, их структурных подразделений и подведомственных организаций (в «пилотном» режиме); конкурентного распределения ресурсов (в экспериментальном режиме на региональном уровне) Механизмы проектного управления используются недостаточно; недостаточно проработаны механизмы взаимодействия по межведомственным/ межуровневым целям и задачам; требуют доработки механизмы контроля за достижением результатов; формализованная система конкурентного распределения ресурсов между ведомствами разработана в ряде субъектов РФ и может быть адаптирована к условиям других субъектов РФ и для федерального уровня

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

Создание единой государственной информационной системы планирования и мониторинга эффективности деятельности органов власти в целях достижения ключевых показателей социальноэкономического развития, в том числе на основе развития, интеграции и обеспечения доступности баз государственных статистических данных и внедрения в органах исполнительной власти современных информационных систем поддержки управления проектами и формирования ведомственной управленческой отчетности Частично. Ведется работа в сфере формирования ведомственной управленческой отчетности Частично. Росстат собирает данные по 65% показателей субъектов бюджетного планирова-ния6, включенных в Сводный Доклад Правительства Российской Федерации, проводится активная работа по организации сбора и публикации показателей, характеризующих эффективность деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных образований Показатели достижения целей и задач в ДРОНД ФОИВ не в полной мере совпадают с показателями, включенными в Сводный Доклад Правительства России Сохраняется широкое использование ведомственной отчетности, что приводит к смещению акцентов в оценке

Совершенствование методологии и порядка разработки среднесрочных программ Правительства Российской Федерации Методология не утверждена Методология не утверждена цели, задачи и мероприятия среднесрочных программ Правительства РФ не оценены в ресурсном (в т.ч. денежном) выражении

Реализация единой вертикально интегрированной автоматизированной системы мониторинга результативности деятельности органов государственной власти и органов местного самоуправления по достижению важнейших показателей социальноэкономического развития РФ и исполнения ими своих полномочий (ГАС «Управление») Не применимо7 Частично. Разрабатывается концепция автоматизированной системы ГАС «Управление» Сложности в распределении ответственности за достижение показателей социальноэкономического развития между уровнями управления

2. Разработка ключевых измеримых показателей эффективности и результативности деятельности органов исполнительной власти по основным направлениям их деятельности в соответствии со стратегическими целями государства В основном да (в рамках Сводного Доклада Правительства, Доклада о целях и результатах бюджетной политики, ДРОНДов субъектов бюджетного планирования) Да (в рамках Сводного Доклада Правительства РФ, ДРОНДов субъектов бюджетного планирования, перечней показателей эффективности деятельности ОИВ субъектов Российской Федерации и муниципальных районов) Большое количество показателей эффективности затрудняет проведение анализа и осложняет процесс принятия управленческих решений показатели эффективности деятельности ОИВ субъектов Российской Федерации и муниципальных районов не связаны напрямую с целями развития государства

Формирование системы показателей результативности деятельности органов исполнительной власти и бюджетных программ, включающей показатели текущего и конечного результата и использованных ресурсов Да, частично (в рамках разработки ДРОНДов и федеральных программ) Да, частично (в рамках разработки ДРОНДов и обоснований бюджетных ассигнований) Необходимость доработки методологии разработки и реализации бюджетных целевых программ (ДцП, ВцП, межуровневые бюджетные программы, ФАИП, соотношение с национальными проектами)

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 1

3. Внедрение технологий и процедур целеполагания, обеспечивающих привязку целей к конкретным исполнителям, выработку показателей, позволяющих адекватно оценить степень достижения поставленных целей и действия исполнителей, предпринимаемые для достижения этих целей частично в рамках пилотных проектов частично в рамках пилотных Проектов и в отдельных ФОИВ Система ответственности руководителей и госслужащих ОИВ за достижение целей и результатов не определена не реализована (за исключением отдельных пилотных проектов) система планирования и текущей оценки деятельности государственных служащих

Формирование системы стимулирования государственных служащих, базирующейся на показателях результативности, должностных регламентах, а также срочных служебных контрактах с ведущими сотрудниками Нет, но работа ведется (разработка показателей результативности для ФНС России, ФТС России и т.д.) Частично (в ФНС России, ФТС России и т.д.) Недостаточна взаимосвязь показателей с планированием деятельности и текущей оценкой большой объем «текущей» деятельности государственных служащих по выполнению поручений сохраняется разрыв в уровне оплаты труда между органами государственной власти и частным сектором (по сопоставимым должностям)

4. Разработка и внедрение управленческого учета, позволяющего распределять ресурсы по поставленным задачам, а также обеспечивать контроль за достижением результатов и определять персональную ответственность руководителей и должностных лиц за решение указанных задач Нет Нет Отсутствует практика управленческого учета в качестве управляемых ресурсов фактически рассматриваются только финансовые ресурсы

Разработка и внедрение методики расчета ресурсного обеспечения поставленных целей и задач Нет Частично (в рамках подготовки обоснований бюджетных ассигнований) В качестве ресурсного обеспечения рассматриваются только финансовые ресурсы

5. Разработка и внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать эффективность деятельности структурных подразделений и должностных лиц, ответственных за решение поставленных задач, а также проводить оценку эффективности бюджетных расходов Скорее нет (подразделения внутреннего аудита результативности созданы лишь в нескольких ФОИВ) Частично (в отдельных ФОИВ и некоторых субъектах РФ) Отсутствие единой методологии проведения аудита результативности (в том числе с учетом оценки эффективности бюджетных расходов)

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

Создание механизмов конкурентного распределения ресурсов в ведомствах, т.е. механизмов распределения средств соответствующего бюджета для обеспечения деятельности органов исполнительной власти, предусматривающих процедуры выбора между двумя и более вариантами расходования конкретной суммы бюджетных средств для осуществления государственных функций и предоставления государственных услуг Нет Нет Необходимо уточнить поставленную задачу и возможности ее реализации (например, путем введения требования о рассмотрении альтернативных методов достижения поставленных результатов при разработке программ)

6. Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей Скорее нет (риски оцениваются в рамках ДРОНДов) Частично (оценка рисков проводится в рамках подготовки ДРОНДов и БцП) Отсутствие единой утвержденной концепции и методологии оценки рисков

7. Внедрение механизмов управления подведомственными органам исполнительной власти организациями частично (в рамках пилотных проектов на федеральном и региональном уровнях) частично (в рамках пилотных проектов на федеральном и региональном уровнях) Отсутствие единой утвержденной концепции и методологии для результативного управления подведомственными организациями

8. Создание типовой нормативно-правовой и методической базы для субъектов Российской Федерации (в целях внедрения процедур управления, ориентированного на результат, и проектного управления в субъектах Российской Федерации) с ее последующей экспериментальной апробацией Нет (нормативноправовая и методическая база разрабатывается на уровне каждого отдельного субъекта Российской Федерации) Нет (нормативноправовая и методическая база разрабатывается на уровне каждого отдельного субъекта Российской Федерации). В то же время проводится значительное количество мероприятий по обмену опытом внедрения управления по результатам на региональном уровне Дополнительные ресурсы, затрачиваемые субъектами на разработку собственной нормативноправовой и методической базы отсутствие унифицированных подходов (по типам субъектов Российской Федерации) отсутствие обобщенных результатов практики на уровне субъектов Российской Федерации

Реформа бюджетного процесса (Концепция «Реформирование бюджетного процесса в Российской Федерации 2004-2006 гг.»): мероприятия

1. несение изменений в бюджетную классификацию Российской Федерации, направленных на: а) переориентацию бюджетов на достижение конечных результатов, в том числе путем повышения самостоятельности и ответственности участников бюджетного процесса и администраторов бюджетных средств Да Да Необходимо дальнейшее совершенствование бюджетной классификации

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 1

б) приведение структуры функциональной классификации расходов в соответствие с основными функциями, выполняемыми органами государственной власти в) согласование бюджетной классификации с МСФО и международными стандартами статистики государственных финансов Да Да Необходимо дальнейшее совершенствование бюджетной классификации

2. Выделение бюджета действующих и бюджета принимаемых обязательств Да (в части действующих обязательств) Да (в части действующих обязательств) Требует уточнения в части бюджета принимаемых обязательств

3. Определение порядка ведения реестра расходных обязательств Российской Федерации Да Да

4. Определение порядка составления перспективного финансового плана и проекта федерального бюджета Да Да

5. Утверждение стандартов учета и финансовой отчетности единиц сектора государственного управления Да Да

6. Предоставление ежегодно субъектами бюджетного планирования докладов о результатах и основных направлениях своей деятельности Да Да Подготовка ДРОНДов не синхронизирована с бюджетным процессом и не является частью бюджетного процесса

7. Совершенствование методологии разработки и реализации федеральных (региональных, муниципальных) целевых программ Частично да (в части ФЦП) Частично да, однако требуется совершенствование методологии разработки и реализации ДЦП и ВЦП Отсутствие единых рекомендаций по совершенствованию РЦП и МЦП не проработана нормативно-правовая и методическая база для межрегиональных/ межмуниципальных и межуровневых целевых программ

8. Использование в бюджетном процессе ведомственных целевых программ (включая определение порядка разработки, утверждения и реализации ведомственных целевых программ) Скорее нет (есть примеры уровня субъектов Российской Федерации) Да, однако на федеральном уровне большинство ВЦП являются аналитическими Необходимо совершенствование инструмента ВЦП (в т.ч. упрощение процедур,связан-ных с утверждением ВЦП на федеральном уровне)

9. Распределение части бюджета принимаемых обязательств на конкурсной основе по результатам оценки действующих и предлагаемых к принятию бюджетных программ Нет Нет (в отдельных субъектах Российской Федерации предусматривается распределение средств между БЦП на основе рейтингования последних) Отсутствие единого методологического подхода к системе рейтингования принимаемых обязательств

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 1

10. Расширение полномочий администраторов бюджетных программ в процессе исполнения бюджета частично (в рамках изменений в бюджетную классификацию) частично (в рамках изменений в бюджетную классификацию) Необходима концептуальная и методологическая проработка данного вопроса

11. несение изменений в Бюджетный Кодекс в части регулирования бюджетного процесса, принятие соответствующих актов Правительства Российской Федерации частично (поправки в БК разработаны, но не внесены) В основном да (ряд НПА, обеспечивающих реализацию БК РФ, находится в стадии согласования) Необходима согласованная позиция заинтересованных ОИВ

Реформа государственной службы (Федеральная программа «Реформирование государственной службы Российской Федерации в 2003-2005 гг.» (продлена до 2007 г.)

1. Апробация новых методов планирования деятельности федеральных государственных органов, системы показателей и критериев оценки деятельности федеральных государственных служащих частично (в рамках экспериментов и пилотных проектов) частично (в рамках экспериментов и пилотных проектов) Отсутствие обобщенных итогов экспериментов, в т.ч. при взаимосвязи с другими направлениями отсутствие утвержденной методической базы, обеспечивающей взаимосвязь целей и задач органов, структурных подразделений и государственных служащих

2. Применение методов программноцелевого финансирования отдельных федеральных государственных органов, ориентированного на повышение эффективности деятельности этих органов и федеральных государственных служащих Скорее нет; частично мероприятие реализовано в рамках реформы бюджетного процесса (однако на уровне органов, а не госслужащих) Скорее нет; частично мероприятие реализовано в рамках реформы бюджетного процесса (однако на уровне органов, а не госслужащих) Органы, перешедшие полностью на программноцелевой принцип, отсутствуют недостаточная мотивация госслужащих по достижению поставленных целей/ ожидаемых результатов

3. Использование балансового метода учета ресурсов и современных форм оценки эффективности произведенных федеральными государственными органами бюджетных расходов Скорее нет Нет Расходы на финансирование аппаратов остаются во многом статичными; отсутствие управленческого учета не позволяет связать их с программными расходами

Использованные сокращения:

БК РФ - Бюджетный кодекс Российской Федерации; БЦП - Бюджетные целевые программы; ВЦП - Ведомственные целевые программы; ГАС - Государственная автоматизированная система; ДРОНД - Доклад о результатах и основных направлениях деятельности; ДЦП - Долгосрочные целевые программы; МЦП - Муниципальные целевые программы; НПА - нормативный правовой акт; ОИВ - органы исполнительной власти; РЦП - региональные целевые программы; СБП - субъект бюджетного планирования; ФАИП - Федеральная адресная инвестиционная программа; ФОИВ - Федеральные органы исполнительной власти.

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

«Дорожная карта» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу

Проблема отсутствия единой Концепции внедрения управления по результатам усугубляется различием подходов к внедрению управленческих новаций в рамках рассматриваемых реформ государственного управления, отсутствием единства терминологии, существенными различиями в позициях ключевых органов государственной власти, ответственных за реализацию соответствующих концепций и программы. Следствием этого стала неоднозначность понимания не только отдельных терминов, но и представлений об ожидаемых результатах проведения смежных реформ. Такое положение дел приводило к дублированию усилий, принятию противоречивых решений, распылению ресурсов и в конечном счете снижало эффект от реализации мероприятий, предусмотренных различными направлениями реформ. Таким образом, возникла объективная необходимость формирования единой методологии и взаимосвязанного плана действий по внедрению механизмов и процедур управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления.

С этой целью в 2006 г. группа экспертов центра стратегических разработок, ГУ-ВШЭ, Центра экономического и финансового консалтинга и Всемирного банка разработала и представила для широкого обсуждения проект «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу8 (далее - «Дорожная карта»). В основу «Дорожной карты» лег анализ степени реализации основных мероприятий по внедрению принципов и процедур управления по результатам в рамках различных реформ государственного управления, представленный в предыдущем подразделе настоящей статьи, а также анализ основных проблем внедрения механизмов управления по результатам в Российской Федерации на различных стадиях управленческого цикла (планирование, реализация, контроль). Соответственно, мероприятия «Дорожной карты» также были сгруппированы в три блока:

1. Соотнесение целей, результатов и ресурсов органов государственной власти в процессе планирования.

2. Координация используемых ресурсов, достигаемых результатов и целей органов государственной власти в процессе их реализации (исполнения планов).

3. Контроль, оценка, поощрение и коррекция достигаемых целей, результатов и используемых ресурсов.

Международный опыт проведения аналогичных реформ позволил предположить, что внедрение механизмов и инструментов управления по результатам потребует скоординированных усилий как минимум в течение последующих четырех лет (2007-2010). Продление срока реализации Концепции «Административная реформа в Российской Федерации» до 2010 г. подтвердило данное предположение.

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

В целом, несмотря на свой неофициальный характер, «Дорожная карта» используется заинтересованными органами исполнительной власти в своей деятельности (см.: ). Помимо основной цели по формированию единой методологии внедрения управления по результатам разработка и реализация мероприятий «Дорожной карты» были призваны сориентировать экспертное сообщество на решение актуальных задач и повышение отдачи от координации усилий в рамках реализации различных реформ государственного управления. Кроме того, наличие «Дорожной карты» предоставляет возможность проведения мониторинга и оценки (в том числе внешней оценки) процесса внедрения механизмов управления по результатам. В определенной степени процесс разработки и обсуждения промежуточных итогов реализации мероприятий «Дорожной карты» явился одним из примеров независимого внешнего мониторинга реализации реформ государственного управления в России.

Промежуточные итоги реализации «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу

Анализ прогресса в реализации реформ государственного управления в 2007 - первой половине 2008 г. позволяет оценить промежуточные итоги реализации «Дорожной карты» внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочную перспективу (таблица 2).

В целом необходимо отметить положительную динамику в сфере внедрения управления по результатам. Так, по большинству мероприятий «Дорожной карты» (16 из 27) выявлен определенный прогресс. Основные достижения отмечены в сферах:

Внедрения нового бюджетного законодательства;

Внедрения инструментов для сопоставления развития территорий и оценки эффективности деятельности органов управления и местного самоуправления;

Разработки и внедрения ведомственных и региональных систем управления по результатам;

Расширения использования программно-целевых методов управления. Необходимо отметить, что прогресс в сфере разработки и внедрения инструментов и механизмов управления по результатам наблюдается не только на федеральном, но и на региональном уровне. В соответствии с опросом, проведенным Минэкономразвития России в мае 2007 г., если до 2006 г. уровень нормативноправовой проработки инструментов и механизмов управления по результатам (вопросов подготовки документов стратегического характера, среднесрочных программ социально-экономического развития, Сводных докладов субъектов Российской Федерации, Докладов о результатах и основных направлениях деятельности (ДРОНД) органов исполнительной власти, Ведомственных целевых программ (ВЦП), вопросов аудита результативности деятельности и конкурентного распределения средств с учетом достигнутых результатов) составлял лишь 11,4%, то к концу 2007 г. субъекты РФ предполагали достичь уровня 39,4%. Со-

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

ответственно, уровень внедрения механизмов и инструментов управления по результатам в среднем по Российской Федерации (по данным 77 субъектов Российской Федерации) до 2006 г. составлял 7,6%, в 2006 г. - 13,4%, ожидаемое значение на конец 2007 г. составляло 22,4% (уровень внедрения в отдельном субъекте Российской Федерации рассчитывался как доля внедренных инструментов и механизмов управления по результатам в их общем количестве).

Проведенная в середине 2008 г. экспертная оценка фактической степени достижения запланированных результатов (по материалам правовой базы данных, а также на основании анализа официальных веб-сайтов органов государственной власти субъектов Российской Федерации) подтвердила, что результаты, намеченные на 2007 г., были в целом достигнуты (таблица 3), а в сфере нормативно-правового регулирования и методического обеспечения даже несколько превышены.

Таблица 2

«ДОРОЖНАЯ КАРТА»

внедрения механизмов управления по результатам в деятельность органов государственной власти Российской Федерации на среднесрочный период: степень реализации (по состоянию на июнь 2008 г.)

Мероприятия Непосред- ственный результат Статус мероприятия по состоянию на 15.06.2008 2007 2008 2009 2010

1 кв. 2 кв. 3 кв. 4 кв. 1 пол. 2 пол.

1. Соотнесение целей, результатов и ресурсов органов государственной власти в процессе планирования

1.1. Обобщение опыта внедрения механизмов управления по результатам в федеральных органах государственной власти и органах государственной власти субъектов Российской Федерации в 2004-2006 гг. (включая результаты «пилотных» проектов). Формирование и распространение библиотеки «лучшей практики» - Аналитический отчет с обобщением опыта и уроков внедрения механизмов управления по результатам - материалы по «лучшей практике» представлены на веб-сайте; проведены мероприятия по рас-простране-нию опыта Реализовано. В 2007 г. было проведено несколько мероприятий по анализу и распространению опыта внедрения управления по результатам

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

1.2. Разработка концепции управления по результатам и механизмов ее реализации

с последующим представлением в Комиссию по результативности деятельности федеральных и региональных органов исполнительной власти

1.3. Подготовка проекта федерального закона

о внесении изменений в Федеральный закон № 115-Фз «О государственном прогнозировании социальноэкономического развития Российской Федерации»/ проекта Федерального закона «Об общих принципах стратегического управления, планирования, осуществления деятельности и контроля за результатами деятельности органов государственного и муниципального управления в Российской Федерации»

Разработана и согласована концепция внедрения механизмов управления по результатам

Проект федерального закона

1.4. Разработка методик подготовки государственных стратегий (политик), докладов о результатах и основных направлениях деятельности органов государственной власти (ОГВ) и программ социальноэкономического развития Российской Федерации на среднесрочную перспективу, основанных на системе стратегических целей органов государственной власти и показателей результатов их дея-

Единая методическая база для подготовки документов стратегического планирования и управления по результатам

Не реализовано

Реализовано

частично

(в рамках Указа Президента Российской Федерации от 28.06.2007 № 825 «Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации», Указа Президента Российской Федерации от 28.04.2008 № 607 «Об оценке эффективности деятельности органов местного самоуправления городских округов и муниципальных районов»

ыполнено

частично.

Единая методическая база отсутствует.

За прошедший период разработана и утверждена методика оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации (во исполнение Указа Президента Российской Федерации № 825 от 28.06.2007);

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

тельности (включая уровень субъектов Российской Федерации по предметам совместного ведения и делегированным полномочиям)

ожидается доработка данной методики. Постановление Правительства Российской Федерации от 26 мая 2008 г. № 392

1.5. Подготовка проекта федерального закона о внесении изменений в Федеральный закон «О Правительстве Российской Федерации» в части целей и результатов деятельности и подготовка проекта постановления Правительства Российской Федерации о внесении изменений в Регламент Правительства Российской Федерации в части выполнения поручений

и их соотнесения с целями, результатами и ресурсами

1.6. Внедрение механизма бюджетных заданий

Проект федерального закона, проект Постановления Правительства Российской Федерации

Новое мероприятие

1.7. Внесение изменений в Бюджетный кодекс в части внедрения принципов управления по результатам и повышения качества управления государственными и муниципальными финансами, реализации посланий

«О формировании, предоставлении и распределении субсидий из федерального бюджета бюджетам субъектов Российской Федерации» предусматривает введение показателей результативности деятельности в привязке к трансфертам федерального бюджета

Не реализовано

Реализуется на пилотной основе в отдельных субъектах Российской Федерации

Реализовано частично. В действующей версии Бюджетного кодекса соответствие целевых статей расходов целям органов государственной власти не предусмотрено

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Президента Российской Федерации Федеральному Собранию Российской Федерации (включающих цели и результаты бюджетной политики), основанного на системе стратегических целей системы органов государственной власти и показателей результатов их деятельности, выделение программноцелевой классификации расходов бюджетов, обеспечение соответствия целевых статей расходов (цСР) целям органов государственной власти, видов расходов (ВР) -бюджетным целевым программам

Проект федерального закона о внесении изменений в Бюджетный кодекс Российской Федерации

Бюджетным целевым программам может быть присвоен отдельный вид расходов (кроме аналитических ВЦП). С целью повышения качества управления государственными финансами утвержден Приказ Минфина России №123н от 10.12.2007 «Об организации проведения мониторинга качества финансового менеджмента, осуществляемого главными распорядителями средств федерального

бюджета».

ведены новые формы обоснований бюджетных ассигнований, в которых есть элементы разделения планируемых расходов по целям и задачам, а также получаемых непосредственных и конечных результатов

1.8. Внесение изменений в положения об органах исполнительной власти с целью отражения в них целей деятельности органов исполнительной власти и обеспечения возможностей по изменению штатной численности (в части служащих, привлекаемых по срочным контрактам для реализации бюджетных целевых программ) в установленных пределах штатной численности

правовых

Не реализовано

Продолжение таблицы 2

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

1.9. Сплошная инвентаризация бюджетных целевых программ, их рейтинговая оценка и соотнесение с целями и результатами деятельности органов государственной власти, утверждение единой методики подготовки бЦп (Нацпроектов, фцп, (о)рцп,

ВцП и др., в том числе межуровневых программ)

1.10. Создание и внедрение автоматизированной комплексной системы ведомственного, межведомственного и межуровневого стратегического и бюджетного планирования по целям

и результатам деятельности на основе системы докладов о результатах и основных направлениях деятельности ОГВ (включая методо-логию/методику расчета ресурсного обеспечения поставленных целей)

Проекты нормативно-правовых актов об изменении/ прекращении БЦП по результатам рейтинговой оценки

Утвержденная методика подготовки БЦП

Утвержденная методология/ методика расчета ресурсного обеспечения поставленных целей

Автоматизированная комплексная система стратегического

и бюджетного планирования

1.11. Создание типовой нормативноправовой и методической базы в сфере планирования целей, результатов и ресурсов, внедрения механизмов управления по результатам и механизмов контроля достижения целей, результатов и использования ресурсов для субъектов Российской Федерации (с учетом накопленного опыта внедрения элементов управления по результатам на региональном уровне, типологии регионов, изменений в системе планирования на федеральном уровне). Апробация методической базы, внесение корректив по результатам внедрения

Типовые нормативно-правовые акты, методические рекомендации (с учетом различных типов субъектов Российской Федерации)

Не реализовано на

федеральном уровне, однако частично реализовано

в субъектах

Российской

Федерации

(Челябинская,

Саратовская

область и др.)

Реализовано частично в рамках автоматизации процесса подготовки ДРОнДов в некоторых ведомствах и субъектах Российской Федерации. Внедрение единой автоматизированной системы ГАС-Управление запланировано на 2009 г. Единая методология расчета ресурсного обеспечения поставленных целей отсутствует

Не реализовано

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

1.13. Проведение мероприятий по обучению, обмену опытом, обсуждению накопленной практики в сфере внедрения механизмов управления по результатам

Порядок проведения конкурсного отбора по стимулированию внедрения механизмов управления по результатам на местном уровне

Отчеты о реализации проектов

Реализовано частично. Единые методические рекомендации не разработаны; порядок проведения конкурсного отбора по стимулированию внедрения механизмов управления по результатам на местном уровне принят и применяется в нескольких субъектах Российской Федерации

Семинары- стадии тренинги, реализации

конференции, форумы и др.

2. Координация используемых ресурсов, достигаемых результатов и целей органов государственной власти в процессе их реализации (исполнения планов)

2.1. Внедрение элементов управленческого учета в органах государственной власти, позволяющих получить достоверную информацию о трудовых, материальнотехнических и финансовых затратах на реализацию мероприятий программ / проектов, направленных на достижение целей и результатов

Утвержденная методика внедрения управленческого учета

Автома-тизиро-ванные системы управленческого учета

Не реализовано. Единая методика внедрения управленческого учета не разработана

2.2. Внедрение принципов управления программами (проектами) для достижения целей и результатов деятельности, включая отработку механизма матричной системы управления в ОГВ с передачей соответствующих полномочий руководителям (администраторам) программ/проектов

Эксперимент по внедрению механизма матричной системы управления в ОГВ

Аналитический отчет по результатам эксперимента

Утвержденная методика для полномасштабного внедрения

Не реализовано

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

2.3. Внедрение механизмов индивидуального планирования деятельности и текущей оценки результатов деятельности структурных подразделений и государственных служащих

2.4.Разработка и внедрение принципов конкурентного распределения ресурсов между программами/про-ектами ОГВ (за счет бюджета принимаемых обязательств, включая дополнительные доходы бюджета)

2.5. Внедрение системы регулярной оценки рисков, препятствующих достижению намеченных целей и результатов, оценки вклада непосредственных результатов на показатели конечных общественнозначимых результатов деятельности ОГВ

2.6. Расширение полномочий главных распорядителей бюджетных средств

в части возможности самостоятельного внесения изменений в экономическую классификацию расходов соответствующих бюджетов ОГВ в пределах установленных лимитов по функциональной классификации

2.7. Внедрение механизмов управления по результатам подведомственными органам государственной власти организациями и государственными корпорациями

Утвержденные методики индивидуального планирования деятельности и проведения текущей оценки государственных служащих

Проекты нормативно-правовых актов, методика конкурентного распределения ресурсов на основе оценки программ/ проектов ОГВ

Реализовано

частично

(в некоторых

субъектах

Российской

Федерации

и отдельных

Реализовано

частично

(в ряде субъектов Российской Федерации разработаны методики конкурентного распределения средств между бцп (ОГВ) на основе рейтинговой оценки)

Концепция, методология и методики оценки рисков

Реализовано

частично

(в отдельных ФОИВ разработаны методики оценки рисков)

правовых

Не реализовано

Концепция, методология и методики управления по результатам подведомственными организациями

Реализовано

частично.

Механизмы управления по результатам подведомственными организациями внедрены в некоторых ОГВ

Вопросы государственного и муниципального управления. 2008. № 3

Продолжение таблицы 2

2.8. Активизация использования существующих механизмов стимулирования внедрения принципов управления по результатам, обеспечение совместимости требований в рамках различных механизмов стимулирования

Уточне-ния/из-менения в порядок проведения конкурсов/ экспериментов

Реализовано

частично

(введение возможности выделения грантов по результатам оценки эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, введение аналогичного положения по отношению

3. Контроль, оценка, поощрение и коррекция достигаемых целей, результатов и используемых ресурсов

3.1. Внедрение системы внутреннего аудита, позволяющей оценивать уровень достижения целей, результативность деятельности ОГВ, структурных подразделений ОГВ и должностных лиц, а также соответствующих бюджетных расходов

3.2. Внедрение системы внешнего государственного аудита, позволяющей независимо оценивать уровень достижения целей, результативность деятельности ОГВ, структурных подразделений и должностных лиц, а также соответствующих бюджетных расходов

3.3. Внедрение системы общественного мониторинга и оценки результатов деятельности ОГВ (с возможным использованием конкурсных/рей-тинговых оценок)

3.4. Разработка и внедрение в ОГВ единых форм управленческой и бюджетной отчетности по целям и результатам (включая новые формы отчетов о результатах, содержащихся в докладах

о результатах и основных направлениях деятельности ОГВ)

Методика проведения внутреннего аудита результативности деятельности

Методология и методики проведения внешнего государственного аудита

Методики общественного мониторинга

Отчеты по результатам общественного мониторинга

Проект нормативно-правового акта

Реализовано частично. Система внутреннего аудита внедрена в некоторых ОГВ

Не реализовано

Не реализовано

Не реализовано. Единая форма отсутствует; ОГВ формируют отчеты по собственным методикам

Добролюбова Е.И. Внедрение принципов и процедур управления...

Продолжение таблицы 2

3.5. Разработка и внедрение комплексной системы мониторинга степени достижения целей и фактических результатов на основе данных управленческой и бюджетной отчетности

Внедрение системы мониторинга степени достижения целей и ожидаемых результатов

Частично

реализовано

в рамках подготовки Сводного Доклада Правительства России. Предполагается реализация в рамках системы ГАС-Управление

3.6. Формирование системы материального и нематериального стимулирования и поощрения ОГВ, структурных подразделений ОГВ и государственных служащих, базирующейся на оценке результатов их деятельности

правовых

Частично реализовано в

рамках эксперимента по БОР (в том числе по распределению премиального фонда между структурными подразделениями в отдельных ОГВ)

3.7. Разработка и внедрение механизмов коррекции целей (политик), результатов деятельности и ресурсов в системе органов государственной власти по результатам контроля за деятельностью органов государственной власти

■ Методика Не реализо-

по про- вано

ведению анализа достижения результатов и коррекции целей (политик), ожидаемых результатов и ресурсного обеспечения

Таблица 3

Степень проработки и реализации инструментов и механизмов управления по результатам в субъектах Российской Федерации (%)

Показатель До 2006 г. 2006 г. 2007 г. (план) 2007 г. (факт)

Степень нормативно-правовой проработки инструментов и механизмов управления по результатам на уровне субъекта Российской Федерации 11,4 28,3 39,4 42,9

Степень методического обеспечения инструментов и механизмов управления по результатам 6,7 14,3 23,7 27,7

Доля механизмов и инструментов управления по результатам, внедренных на пилотной основе 4,2 12,2 21,4 21,2

Доля полностью внедренных механизмов управления по результатам 7,6 13,4 22,4 23,3

Степень автоматизации механизмов и инструментов управления по результатам 2,3 2,6 4,2 4,2

Введение

Глава 1. Понятие и содержание зарубежной теории управления по результатам и её внедрение в государственный сектор

1 Основные положения теории управления по результатам

2 Управление по результатам в государственном секторе

Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе

1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран

2 Государственный сектор Финляндии - классический пример управления по результатам

Заключение

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях мирового финансового кризиса система государственного управления находится в постоянной динамике. Повышение эффективности деятельности органов государственной власти и качества принимаемых государственных решений, процессы распределения ресурсов на достижение целей основных программ, оценка их эффективности и управление конечным результатом является наиболее актуальной проблемой современной российской экономики. Проведение реформ государственного управления, а также формирование единых механизмов эффективного функционирования органов государственной власти является необходимой предпосылкой для создания элементов контроля и оценки распределяемых ресурсов и оперативной реакции на возможные отклонения от достигаемого результата.

Несмотря на значительную критику со стороны многих экспертов, управление по результатам (УПР) легло в основу проведения многих реформ государственного управления в зарубежных странах, позволивших укрепить экономику данных государств.

Исходя из вышесказанного, создание единого механизма управления по результатам, а также разработка необходимой нормативной правовой базы, формирующей основы и технологический базис концепции управления по результатам, является наиболее актуальной в текущий момент экономического развития. Использование механизмов управления по результатам в деятельности органов государственной власти позволит наиболее успешно преодолеть условия динамики внешней среды, создающие негативный экономико-политический фон для эффективной деятельности системы государственного управления.

Объектом исследования является система государственного управления. Предметом исследования является система управления по результатам как форма и основной механизм функционирования государственного управления и повышения эффективности деятельности органов государственной власти.

Основная цель работы заключается в уточнении сущности управления по результатам, определении возможностей и границ ее применения в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью были сформулированы следующие задачи исследования:

Определить понятие технологии управления по результатам.

Изучить современное состояние развития технологии управления по результатам в органах государственной власти.

Выявить основные возможности и границы внедрения и применения технологии управления по результатам в органах государственной власти.

Определить механизмы функционирования управления по результатам, которые могли бы составить основу для создания единого процесса работы органов государственной власти на основании технологии управления по результатам.

Глава 1. Понятие и содержание зарубежной теории управления по результатам и её внедрение в государственный сектор

1.1 Основные положения теории управления по результатам

Технология «Управления по результатам» - МВО (Management by objective) была предложена Питером Друкером в 50-е годы ХХ века. В то время на Западе отчетливо начали понимать, что западные методы управления требуют изменения и коррекции. Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление по результатам MBO, управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности - KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 60-70 годы XX века получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи этой концепции во многом перекликаются с идеями MBO.

Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса. И некоторые авторы относят достигнутый Америкой экономический успех, именно на счет этого подхода.

Существует много определений управления по результатам, вот некоторые из них:

Управление по результатам - это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов.

Управление по результатам - это работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.

Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы менеджмента качества на предприятии, поддержания качества на всех уровнях предприятия.

Управление по результатам предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты

Одной из главных особенностей управления по результатам считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Друкер, первый сформулировавший важнейшие принципы МВО, говорил, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.

Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации, С другой стороны показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.

Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы Сбалансированных Показателей (BSC Balanced Scorecard - с англ. Сбалансированная Система Показателей). ССП - это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI.- (key performance indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность», вещи принципиально разные. Самый удачный перевод - «ключевые показатели деятельности (КПД)» (performance).

Метод управления по результатам в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В этой ситуации, MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение.

В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.

План работы сотрудника на месяц (матрица MBO) представляет собой перечень показателей, установленных в соответствии с зонами ответственности этой позиции. Для показателя определяется весовой коэффициент, отражающий значимость показателя для сотрудника. Сумма весовых коэффициентов равна 100%. Плановые значения показателей устанавливаются на основе анализа тенденций предыдущих периодов с учетом прогнозов развития компании и планов компании на оцениваемый период.

У МВО много сторонников еще и потому, что данный метод дает возможность значительно повысить объективность (насколько это возможно) оценки персонала. Объективность - понятие относительное, тем более в сферах, непосредственно связанных с человеческой деятельностью. С точки зрения MBO - оценка делается не на основе личностных качеств и потенциала сотрудника, а на основе оценки результатов его деятельности по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик. Формализованный подход к оценке результатов деятельности позволяет создать алгоритм, который четко и точно определяет размер материального вознаграждения, зависимый от результатов труда. Причем внедрение количественных методик оценки и установление прямой взаимозависимости с системой оплаты труда сами по себе способны принести практическую пользу организации.

Эффекты внедрения MBO:

Установление прозрачных и понятных правил определения результата труда и расчета материального вознаграждения.

Распределение ответственности между сотрудниками за достижение целей всей организации, обеспечение вовлечения персонала в деятельность.

Увеличивается удовлетворенность работой у персонала, улучшаются отношения в связке «менеджер-исполнитель».

Вырастает исполнительская дисциплина и скорость доведения целей и задач до исполнителей.

Увеличивается инициативность и самостоятельность сотрудников в решении оперативных задач. Создается система стимулов для личного профессионального развития и совершенствования.

Создаются условия для профессионального и карьерного роста сотрудников. Определение наиболее эффективных сотрудников, создает условия для формирования кадрового резерва на замещение вакантных руководящих позиций.

Повышается эффективность использования ресурсов, выявление и купирование неэффективных бизнес-процессов.

Управление по результатам и другие технологии управления.

Для эффективного использования технологии управления по результатам, требуется внедрить в практику и автоматизировать несколько управленческих технологий: бюджетирование, CRM, система менеджмента качества (ISO 9001) и.т.п.

Внедрение этих технологий приносит самостоятельный эффект, помимо этого, значительно упрощается сбор данных для расчета целевых показателей. Применение этих технологий позволяет собирать данные для показателей системы управления по результатам.

Кроме того, чтобы правильно планировать значения по показателям, необходимо собрать статистическую информацию по предыдущим периодам деятельности. В этом случае установление целевых показателей будет обоснованным и наглядным не только для руководителей, но и для сотрудников. Существовавшая система управленческого учета должна позволять на регулярной основе отслеживать интересующие нас бизнес-индикаторы.

Условием эффективного использования MBO является автоматизация самого процесса управления по результатам. Это позволит достичь следующих результатов:

обеспечение единых стандартов постановки целей и задач для сотрудников;

расчет и хранение данных по показателям деятельности (KPI), сбор статистических данных для анализа;

автоматизированный сбор данных из управленческой учетной системы для расчета KPI;

автоматический расчет премиальной части оплаты труда;

обеспечение информирования сотрудников с использованием рассылки уведомлений;

разграничение доступа к информации по плановым и фактическим данным в соответствии с должностной иерархией;

быстрое внедрение системы управления по результатам.

Автоматизация МВО позволяет добиться того, что этот инструмент управления становится удобным и легким в применении.

1.2 Управление по результатам в государственном секторе

В последние годы во многих зарубежных странах инициативы по совершенствованию работы государственного аппарата, так или иначе, базировались на внедрении принципов управления по результатам и использовании системы количественной оценки их деятельности. Такой акцент на использовании количественно измеримых результатов деятельности базируется на нескольких первоисточниках. Прежде всего - это наследие родоначальника научной школы менеджмента Ф. Тэйлора, обосновавшего научные принципы организации высокопроизводительной и эффективной трудовой деятельности (дезагрегирование трудового процесса на повторяющиеся элементы, тщательное изучение трудовых движений и затрат времени, премирование за выполнение плановых заданий и т.д.). Эти идеи, как показала практика, действительно дают громадный эффект при их грамотной реализации в промышленно-производственной деятельности, состоящей из однообразных, повторяющихся операций.

К аналогичному типу деятельности можно с определенной долей условности отнести некоторые осуществляемые государственными органами функции. Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие). Проблема возникает в том случае, если названные принципы пытаются применять к уникальной, творческой или дискреционной деятельности, либо к деятельности, результаты которой оказываются в значительной степени непредсказуемыми (например, принятие политических решений, качество и результативность которых может абсолютно не зависеть от фактических затрат на его принятие). Высокая степень бюрократизации является имманентной чертой госучреждений (на что обращал внимание еще М. Вебер), обеспечивающей им преимущества в долгосрочной перспективе, критику и недовольство граждан - в краткосрочной. Если в коммерческом секторе оперативность оценки результата во многом зависит от степени оперативной реакции на изменения внешней среды, то изначальная неспособность государственной структуры оперативно и эффективно откликаться на запросы граждан из-за необходимости выполнять огромное количество предписаний и инструкций является также неотъемлемой характеристикой работы органов государственной власти.

Управление по результатам - достаточно сложный механизм. В общественный (государственный) сектор эта технология пришла из частного сектора. Несмотря на обилие литературы по данному вопросу, общепринятого определения не существует.

Ниже приведены несколько наиболее часто используемых определений, применяющихся в государственном (публичном) секторе за рубежом.

Наиболее известным является определение Организации по экономическому сотрудничеству и развитию (ОЭСР): «Управленческий цикл, в рамках которого определяются целевые значения в области эффективности и результативности; менеджеры обладают возможностями для их достижения; проводится измерение и отчет о достигнутых результатах, а затем эта информация используется при решениях о финансировании, структуре, функционировании программ, а также при решениях о поощрении и санкциях».

Великобритания, имеющая давнюю и богатую традицию использования управления по результатам в общественном секторе, использует как весьма краткие, так и достаточно емкие определения. Например, Казначейство Великобритании: «Управление результативностью и эффективностью деятельности организации или индивида»; Агентство по развитию и оптимизации деятельности местных органов власти IdeA (Великобритания): «Управление по результатам состоит из четырех циклов: планирование (расстановка приоритетов и планирование с целью оптимизации), исполнение (помощь в достижении лучших результатов), оценка (оценка результатов/эффекта деятельности), пересмотр (внесение корректив в соответствии с результатами)».

Комиссия по государственным услугам, Новая Зеландия: «Цикл из четырех этапов: выбор направления (чего мы хотим достичь в ближайшие 3-5 лет и почему); планирование (как лучше достичь желаемого и есть ли необходимые ресурсы); внедрение и оказание услуг (внедрение, мониторинг, внесение корректив); оценка (оценка эффективности и результативности предпринятых действий, оценка непредвиденных побочных эффектов)».

В Австралии, еще одной стране с богатыми традициями управления по результатам в государственном секторе, используется следующее определение: «Управление по результатам - это умение делать то, что нужно, так, как нужно. Включает в себя три основные стадии: планирование (соглашение по стандартам эффективности и результативности), исполнение, а также оценка (сравнение достигнутого с тем, что было запланировано)». Этим определением пользуется Комиссия по национальному аудиту (Австралия). Как видно из приведенных определений, общее у них есть: обязательна постановка целей и задач, понимание ожидаемого результата, а также учет полученных результатов при исполнении намеченного и дальнейшем планировании.

Глава 2. Практика управления по результатам в государственном секторе

1 Процесс применения управления по результатам в государственном секторе зарубежных стран

Стратегии, разработанные для объектов государственного управления, отличаются размытостью конечного результата. Чаще они представлены как качественные ожидаемые результаты. Это так называемые «мягкие» проблемы, где количественные оценки и детализация могут скорее вредить авторитету власти, принимающей решения. Для того, чтобы быть эффективным, менеджеру, разрабатывающему и реализующему стратегии в государственном управлении, надо владеть техникой декомпозиции целей, то есть преобразования конечной стратегической цели в систему взаимосвязанных подцелей. В этом случае с неизбежностью возникнут подцели (цели второго, третьего и т.п. уровня), которые будут приобретать достаточную «жесткость», чтобы применять к ним количественные критерии оценки их достижения. Тогда процесс достижения конечной цели можно разложить по компонентам и дать оценку промежуточным фазам работы.

Между стратегическим менеджментом компании и стратегическим государственным менеджментом много общего. В одном и в другом случае предстоит решить три задачи: определить цели на несколько лет вперед (обычно имеется в виду интервал в 3 -5 лет), разработать план их достижения и определить источники привлечения ресурсов. Однако существует и отличие. Государственный стратегический менеджмент сильно политизирован, подвержен влиянию политической власти.

Важной составляющей успеха внедрения стратегического плана является накопленный опыт стратегического государственного управления. В этом случае тоже наблюдается отличие от стратегического менеджмента в бизнесе в разрезе управления по результатам: если в бизнесе можно сменить партнеров или заметить персонал, то население (и его отдельные группы) заменить нельзя. Такой факт определяет необходимость выработать альтернативы непопулярным решениям, которые должны учитывать финансовые издержки реализации стратегии, наличие механизма текущего и заключительного контроля, наличие специалистов, информации, юридической поддержки решения, подрядных организаций и т.д. Эти задачи также решаются на среднем и низовом уровне.

Альтернативы нужны и в связи с тем, что государственные менеджеры связаны с политиками, которые меняются в результате выборов или назначений. Многие функции государственных органов скорее напоминают политические, нежели производственные процессы. Поэтому применение к этой сфере методик количественной оценки результатов деятельности в лучшем случае бесполезно, а нередко и просто вредно5. Правительству приходится принимать решения, сталкиваясь со множеством противоречивых целей и задач, а также с непреодолимым тривиальным невежеством. Чрезмерный акцент на количественной оценке функционирования может серьезно деформировать представления сотрудников органов государственной власти о главной задаче своей деятельности.

Все вышесказанное относится и к методу управления по результатам, который представляет собой «субъективный и весьма дорогостоящий вид деятельности, осуществляемый в определенных политических условиях». Применительно к государственному сектору лозунг: «Невозможно управлять тем, что нельзя количественно измерить и оценить» - оказывается в высшей степени дезориентирующим.

Таким образом, применимость системы ограничена задаваемыми рамками принятия политических решений, а не только организационными и структурными ограничениями.

Представляется ошибочным рассматривать государство как корпорацию (пусть даже и гигантскую), хотя бы потому, что в корпорации, в отличие от государства, существуют, во-первых, базовая цель, разделяемая всеми без исключения собственниками (акционерами) - максимизация прибыли в долгосрочной перспективе, во-вторых, механизм согласования целей и интересов собственников через назначение ими членов совета директоров. Все это позволяет корпорации выработать стратегию, обеспечивающую достижение этой базовой цели. Таким образом, появляется почва для дискуссий относительно путей достижения цели максимизации прибыли в условиях различных ограничений, налагаемых разными стратегическими вариантами или альтернативами.

В том случае, если речь идет о долговременной стратегии общегосударственного масштаба, государство самостоятельно устанавливает ограничения для принятия решений. При этом государство руководствуется субъективным видением возможностей и препятствий для достижения господствующими элитами долгосрочных задач. В результате государственный стратегический менеджмент, понимаемый в том же смысле и с теми методами и проблемами, что и корпоративный или стратегический менеджмент в сфере бизнеса невозможен.

Специфика стратегического менеджмента в разрезе управления по результатам в органах государственной власти будет идти по нарастающей «снизу-вверх». Другая особенность применения системы управления по результатам связана с бюрократическим характером функционирования государственного сектора. В данном случае «бюрократия» означает жесткую регламентацию организационного поведения, последовательность и определенность в достижении целей и обеспечивают устойчивость системы государственного управления, но, в то же время, делают ее невосприимчивой к переменам.

Исходя из изложенного выше, эффективный стратегический менеджмент в разрезе управления по результатам означает адаптацию к меняющимся параметрам внешней и внутренней организационной среды. Эффективный государственный управленец должен также уметь подстраиваться под ограничения, накладываемые на политическую власть внешними обстоятельствами и разрабатывать стратегию собственного поведения с учетом таковых. Ограничения выбора стратегических альтернатив в государственном стратегическом менеджменте почти полностью совпадают с ограничениями, накладываемыми внешней средой на процесс стратегического управления в бизнесе.

Однако было бы неразумно немедленно начать перестройку системы государственного управления менеджмента, привлекая технологии, заимствованные из коммерческого сектора, ибо такой план был бы обречен на провал. Дело в том, что менеджеры, пришедшие на государственную службу из бизнеса, должны осознавать, что они сталкиваются с системой ценностей значительно более сложной, чем в сфере бизнеса, поэтому ограничения политической власти следует рассматривать с таких позиций, а не просто как иррациональные системные барьеры.

Необходимо отметить, что между стратегическим менеджментом в сфере бизнеса и сфере государственного управления много общего, как в теоретическом плане, так и в практике управления. Принципиальное же различие состоит в том, что действие происходит в разных средах, где существуют разные ограничения для выработки альтернатив стратегии и ее реализации.

Можно выделить проблемы, связанные с использованием управления по результатам в государственном секторе. Между собственно процессом деятельности и получением запланированных результатов проходит весьма длительный период времени. Большинство показателей результативности по своей природе субъективны, а их оценка связана с высокими затратами, в силу чего методы управления по результатам также не могут быть абсолютно объективными и нейтральными по своим последствиям. Дефицит необходимой информации порождается как ее объективным отсутствием, так и ее закрытостью вследствие государственных ограничений на доступ к базам данных, имеющих служебный характер. Кроме того, существуют трудности поиска информации ввиду того, что она находится в ведомственных документах различных уровней. Не все наглядные, поддающиеся количественному измерению плановые задания или индикаторы однозначно связаны с планируемой совокупностью результатов деятельности, поскольку мы просто не располагаем такими методиками управления, использование которых гарантировало бы достижение всех ясно и четко сформулированных целей.

Ориентация на количественные плановые задания может вызывать негативные эффекты, такие, например, как возникновение ограниченного видения проблемы; недооценка значения качественных результатов; ограничение взаимодействия с другими организациями (подразделениями), работающими над решением аналогичных задач. Поэтому непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман. Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.

Разночтения в информации, предоставляемой различными агентствами и ведомствами, например, данные налоговой службы и территориальных органов статистики, могут предоставлять несопоставимые и даже противоречивые данные;

Искажение информации ввиду наличия значительного сектора теневой экономики в Российской Федерации, коррумпированности чиновников, их противодействия «прозрачности», проявления своеобразных «агентских» конфликтов между: а) чиновниками и обществом; б) ведомственными структурами разного иерархического уровня; в) различными ведомствами «по горизонтали».

Невозможность наблюдения показателей в динамике или их сравнения с данными разных стран из-за их несопоставимости ввиду различий в составе аналитических и результирующих показателей и методик их расчета.

Непосредственная увязка плановых заданий с материальными ресурсами и вознаграждением способна стимулировать прямой обман.

Разработка качественных административно-управленческих структур, а также их грамотное практическое использование являются делом крайне дорогостоящим.

Становится ясно, что «управление по результатам тем актуальнее, чем сложнее государственный аппарат и государственный сектор в целом, чем разнообразнее решаемые задачи, чем выше риски неуправляемости и чиновничьего, административного произвола».

Исходя из вышесказанного, необходимо сделать вывод о том, что на уровне муниципального управления представляется возможным использовать корпоративные механизмы системы управления по результатам в полном объеме, включая элементы анализа внешнего окружения конкурентной среды, а на уровне регионального и государственного управления - механизмы, специфичные только для данной отрасли управления: стратегическое планирование без анализа конкурентного окружения, долгосрочное планирования деятельности, программно-целевые методы достижения результатов, минимизация использования финансовых инструментов, ориентация деятельности на общественно-значимый результат.

2.2 Государственный сектор Финляндии - классический пример управления по результатам

Основная концепция авторов современного финского менеджмента (Тимо Санталайнена, Эеро Воутилайнена, Пертти Поррение и Иоуко X. Ниссена), в течение последних 20 лет активно работающих в области совершенствования системы управления оргаизациями в Финляндии, посвящена нацеливанию руководителей на результативность. Концепция управления по результатам формировалась шаг за шагом. На сегодня эта система внедрена на многих предприятиях и в организациях Финляндии. Успехи в экономике, особенно за последнее время, - убедительное доказательство умелого управления.

В 1990-х гг. в Финляндии была проведена реформа по внедрению системы управления эффективностью деятельности и управления по результатам. В целом система управления по результатам включает следующие этапы: определение результатов, ситуационное управление ради достижения этих результатов и мониторинг результативности.

В рамках данной реформы все государственные организации Финляндии начали получать средства бюджета на оперативную деятельность в виде однократно предоставляемой суммы с правом распре-деления указанных средств. При этом в качестве противовеса этой свободе были введены контракты между министерствами и агентствами, в которых устанавливались показатели эффективности деятельности. Кроме того, была создана система оценки эффективности деятельности агентств в целях определения показателей и отслеживания результатов деятельности организаций. Министерства отчитываются о достигнутых результатах перед правительством, которое в свою очередь доводит их до сведения парламента.

Проверку качества информации об эффективности деятельности, включаемой в годовые отчёты, проводит Государственное аудиторское управление.

Одним из важнейших аспектов реформы была оценка качества. В конце 1990-х гг. в агентствах Финляндии велась широкомасштабная оценка качества деятельности. Были внедрены модели оценки качества (например, награды за качество в системе управления - Malcolm Balridge, EFQM). Результатом сотрудничества с ЕС становится внедрение нового инструмента самооценки - общих рамок оценки (Common Assessment Framework - CAF).

Оценка функции агентства проводилась с точки зрения следующих параметров:

руководство, управление людскими ресурсами, стратегия и планирование, партнёрство и ресурсы, управление процессами и переменами;

результаты деятельности сотрудников, результаты, нацеленные на потребителей (граждан), результаты для общества, результаты эффективности основных видов деятельности.

Однако при внедрении концепции управления по результатам не обошлось без сложностей. Так, было выявлено, что приоритеты в области результатов деятельности не всегда чётко сформулированы, плановые показатели нередко определяются с точки зрения деятельности и мероприятий, а не результатов. В контрактах, определяющих показатели эффективности деятельности, не всегда чётко прописана взаимосвязь между плановыми показателями и результатами деятельности. В переговорах между министерствами и агентствами по согласованию показателей эффективности деятельности не уделяется достаточного внимания вопросам развития функций. При оценке результатов не используется достаточное количество общих показателей или критериев эффективности деятельности. Был выявлен недостаток аналитической оценки неудач в достижении плановых показателей, а также недостаточная обратная связь между министерствами и агентствами. Помимо этого, отсутствовали реальные санкции в случае невыполнения плановых показателей, поэтому подотчётность часто остаётся лишь теоретическим принципом.

Правительство также провело реформу системы мониторинга и отчётности об эффективности деятельности организаций системы государственного управления. Все министерства обязаны теперь составлять годовые отчёты, охватывающие всю вверенную им часть сферы государственного управления. Такой отчёт является инструментом подотчётности о деятельности самих министерств и о последствиях их деятельности. В частности, он призван удовлетворить потребности политических руководителей. Эти отчёты используются, когда в сентябре каждого года правительство докладывает парламенту о результатах своей деятельности.

Катью Холкери отмечает следующие проблемные зоны реформ:

отсутствие стратегического компонента развития в рамках управления;

слишком формальный характер переговоров между министерствами и агентствами о показателях эффективности деятельности в силу нехватки времени;

многие министерства считают более важными другие вопросы, нежели управление эффективностью деятельности;

в рамках мониторинга результатов деятельности готовится множество докладов, но предпринимается слишком мало реальных мер.

В рамках реформы проводился мониторинг эффективности деятельности. В процессе мониторинга министерствам было рекомендовано время от времени (на регулярной основе) привлекать внешних экспертов для проведения оценки деятельности агентств. Таким образом, планировалось обеспечить соответствие управления эффективностью деятельности и разработки плановых показателей современным требованиям.

Одной из новых форм деятельности финского правительства является управление программами. Оно используется, в частности, для более эффективного определения и решения межотраслевых вопросов в рамках правительства. При этом наиболее важные «горизонтальные» приоритеты оформляются как стратегические программы. У действующего правительства имеются четыре такие программы:

«Занятость»;

«Предпринимательство»;

«Информационное общество»;

«Участие граждан».

При этом периодически в рамках реформ проводится оценка эффективности данных программ. Выполнение правительственных программ тесно связано с другим исключительно важным процессом - бюджетным. Это означает координацию и взаимосвязь стратегических действий на основе соответствующей информации обоих типов - бюджетной и предметной. В процессе реформ было принято решение о систематической оценке эффективности деятельности по выполнению программ и о проведении всестороннего стратегического анализа перед принятием очередной правительственной стратегии и рамочного бюджета.

В современной Финляндии концепция управления по результатам получила весьма широкое распространение как в сфере административно-государственного управления, так и в сфере бизнеса. Книга известных финских специалистов по управлению Т. Санталайнена, Э. Воутилайнена, П. Поренне и Й. Ниссинена «Управление по результатам» переведена на многие европейские языки и пользуется популярностью у специалистов по управлению. Таким образом, система управления по результатам деятельности в Финляндии, в принципе, зарекомендовала себя как весьма эффективная, хотя государственными аудиторами и Государственным ревизионным управлением был отмечен ряд недостатков. Улучшения требуются в основном в таких областях, как информация о результатах, имеющих большое значение для политического контроля, и определение изъянов в различных цепочках подотчётности.

Одной из заметных реформ стало проведение структурных преобразований в системе государственного управления. Реструктуризация сократила размеры центрального аппарата административного управления. Почти все министерства и другие центральные органы государственной власти подверглись различным реформам. Некоторые из традиционных полуавтономных ведомств были закрыты и преобразованы в «центры развития». Их функции были переданы министерствам и другим ведомствам, в том числе и недавно созданным, а также региональным и местным органам власти. Также происходило делегирование значительной части директивных полномочий с правительственного уровня.

В целом введение управления на основе результатов деятельности, повышение управленческой гибкости и делегирование полномочий по принятию общих решений и выработке кадровой политики ведомствам привели к существенному росту эффективности. Тем не менее эксперты полагают, что структурное реформирование министерств и подчинённых им ведомств не было фундаментальным. Делегирование министерствами своих полномочий по принятию решений не сопровождалось ни сокращением численности государственных служащих этих министерств, ни их «разбюрокрачиванием».

Необходимо подчеркнуть, что Финляндия является одной из передовых стран ЕС по темпам внедрения технологий электронного государства. В начале 2001 г. был принят Закон об электронных услугах в сфере государственного управления. Финляндия стала первой страной в мире, принявшей подобный закон. Главная цель этого закона заключается в том, чтобы повысить оперативность функционирования служб государственного управления. Закон содержит положения о правах, обязанностях и ответственности органов государственного управления и их клиентов в сфере электронных услуг. Кроме того, закон содержит положения о ключевых требованиях в отношении электронной идентификации личности граждан. Органы власти и ведомства, располагающие достаточными техническими, финансовыми и иными ресурсами, должны предложить общественности возможность выбора наиболее удобного им варианта - отправку электронного сообщения по указанным электронным адресам или другие механизмы решения вопросов. Кроме того, власти должны предоставить общественности возможность выбора электронной доставки уведомлений, счетов и других аналогичных документов и сообщений. Органы власти могут скреплять свои решения электронной подписью.

Согласно исследованиям, 90% всех ведомств предоставляют свои услуги через Интернет. 52% всех ведомств дают своим клиентам возможность заполнения бланков заявлений и других формуляров через Интернет. Число интерактивных потребительских услуг достигло 29, но при этом 37 ведомств развивают новые интерактивные услуги. Каждое ведомство отвечает за развитие своих электронных услуг. Ряд проектов уже реализованы, другие продолжают осуществляться; подготовлено более 100 различных пилотных схем и проектов в различных областях сектора государственного управления Финляндии по созданию новых электронных услуг для граждан и организаций. В Интернете также выложены электронные бланки используемых властями документов. Один из проектов, координацию которого осуществляет Министерство внутренних дел, обеспечил централизованный доступ к электронным бланкам официальных документов.

Заключение

теория управление результат зарубежный

Основные выводы по итогам исследования сводятся к тому, что в зарубежной практике управления по результатам ключевыми факторами успешной системы управления по результатам являются:

Стратегический план развития регионов.

В стратегическом плане должны быть приведены перечень приоритетов и целевые установки, ориентированные на достижение определенных конечных результатов, выраженных в конкретных количественно измеримых показателях социально-экономического развития, которые необходимо достичь путем проведения экономической, бюджетной, инвестиционной и иных политик региона.

Эффективная структура органов исполнительной власти для реализации государственной (региональной) политики.

Структура органов исполнительной власти и создаваемых ими учреждений должна соответствовать приоритетным направлениям региональной политики. По каждому приоритету определяется тот или иной орган исполнительной власти, руководитель которого должен нести всю полноту ответственности за достижение стратегических целей развития экономики.

Разработанная система показателей (индикаторов) для оценки эффективности работы органов исполнительной власти и достижения стратегических целей развития регионов как с количественной, так и с качественной стороны.

Отлаженная система информационных потоков, позволяющая оперативно обеспечивать руководителей органов исполнительной власти достоверной информацией для анализа и оценки эффективности осуществленных бюджетных расходов и достижения заданных целей развития экономики.

Список использованной литературы

1.Бобылева А.З. К разработке концепции перехода государственных организаций на «управление по результатам //Государственное управление. Электронный вестник. 2006, Выпуск № 9, декабрь

2.Внедрение сбалансированной системы показателей /Horvath&Partners; Пер. с нем. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

.Гершун А., Горский М.. Технологии сбалансированного управления. - М.: ЗАО«Олимп-Бизнес», 2005. - 400 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 304 с.

.Каплан Р.С., Нортон Д.П.. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008. - 512 с.

.Кларк Я.Д., Суэйн Г. Внедрение принципов управления по результатам в секторе государственного управления: граница между реальным и сюрреальным // Экономическая политика, 2006, № 3, с. 107-113

.Рамперсанд Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

.Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам. - М., 2005

.Стародубровская И.В. Бюджетирование, ориентированное на результат. Институт экономики переходного периода. 2008.

.Холкери К. Оценка реформ в сфере государственного управления Финляндии // Проблемы теории и практики управления, 2005, №3, стр. 53-54.

.Шподаренко Д.В., Михайлова О.И. Бюджетирование, ориентированное на результат. Сборник научных трудов СевКавГТУ. Серия «Экономика». 2007. № 6.