Внедрение бережливого производства в офисе. Внедрение инструментов «бережливого производства» в офисе

Команда "Лин Вектора" в своей работе постоянно находится в диалоге в руководителями, специалистами и рабочими предприятий. Мы хотим обратить внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими.

Приводим в этой статье дословное интервью с работником одного из промышленных предприятий:

"Узнал я «Бережливом производстве» устроившись на одно из крупнейших предприятий нашего города. Работал на главном конвейере. Когда я устраивался, нам читали лекции о «Бережливом производстве» показывали примеры о том, как было и как стало. Рассказали о внедренных «Системе 5S» и «Кайдзен-предложениях». Мне это все показалось очень интересным.

Когда начал работать, «Бережливое производство» внедрялось уже полным ходом, все об этом говорят, размещены информационные стенды, на рабочих местах чисто, нет завала деталей. Одним словом - «Порядок» . Понравилось, что руководители высшего звена проводят свои совещания, планерки прямо в цеху, на производстве. Для этих целей оборудовано специальное место.

Кайдзен-предложения, как я понял, были внедрены с целью сбора информации у рабочих по улучшению производственного процесса. С самого начала внедрения Производственной системы предприятия, Кайдзен-предложения были финансово мотивированы. С руководителей требовали Кайдзен-предложения, а они требовали с рабочих, даже был некий «план». Мы, рабочие, писали Кайдзен-предложения, получали пусть и небольшую надбавку к своей зарплате. Был виден результат этих предложений, но со временем финансирование уменьшилось и рабочие просто перестали «заморачиваться».

Отношение рабочих ко всему этому новшеству (внедрению Производственной системы) двоякое. Одни говорят, что стало намного лучше, чище, светлее, убрали завал деталей, уменьшились трудозатраты. У других отношение негативное - у них мнение, что это очередное отмывание денег. Третьим вообще безразлично. К сожалению, «сторонников изменений» меньше. В целом проблемы есть, но я бы сказал, что они возникают скорее от рабочей дисциплины, ответственности, как руководителей, так и рабочих.

Часто складывалось мнение, что делается «для галочки». К примеру, приходили проводить хронометраж. Ну пришли какие-то люди, даже не представились кто такие. О проблемах не спрашивали нас. Были не на всех позициях. Зачем приходили? Ничего после них не изменилось.

Другой пример - ввели процедуру, которая предусматривает остановку конвейера при возникновении проблем. Нам провел мастер инструктаж по этой системе. Но по факту процедура не соблюдалась - я не мог остановить конвейер, был «негласный запрет» несмотря на наличие кнопок останова…

По поставкам комплектующих - постоянные простои. Вроде заранее предупреждаю чтоб заранее подвезли. Но реакция часто была несвоевременной.

Со стороны некоторых мастеров чувствовалось безразличие. Мастеру часто было «не до улучшений».

Здесь читающему может показаться что было «все плохо». Но на самом деле было лучше, чем «раньше». Например, когда я ходил на соседние участки, на которых «бережливое производство» еще не было внедрено, была явно заметна разница. Сразу понимаешь, насколько у тебя чище, удобнее.

Поработав год на одном предприятии, я сменил место работы. Хочу сказать, что разница между предприятиями где внедрено «Бережливое Производство» и где его нет, весьма существенная.

Сразу бросается в глаза слабая культура производства, всюду производственный завал, неорганизованность. Я, как рабочий не понимал, для чего там нужны линейные руководители? Они очень слабо работают с подчиненными, нет взаимосвязи. Во время работы приходится делать очень много лишних действий из-за неорганизованности. Вечная проблема со средствами уборки на рабочих местах, с нехваткой того или иного.

Нет бережного отношения к оборудованию. Например, если рабочий видит, что скоро сломается какой-нибудь из элементов, то он все равно работает пока не произойдет поломка, а ведь это оборудование на котором он зарабатывает деньги.

Когда я пришел, молодой, энергичный, с небольшим опытом по «Бережливому Производству» то по просто по привычке наводил и поддерживал порядок на рабочем месте. На что люди, которые уже давно работают мне сказали: «Зачем ты это делаешь? За это не платят, и вообще из-за тебя нас всех заставят этим заниматься». Предлагая руководству какие-нибудь решения, по оптимизации рабочего процесса, удобству в работе, руководители попросту пропускали это все «мимо ушей». Чистоту и порядок наводят только перед проверкой, а не поддерживают постоянно. Как только у людей появляется свободное время, так они занимаются чем угодно, только не производственными делами. Как правило, берут свои телефоны и сидят в интернете, полностью отключаясь от реальности. Я вообще бы запретил интернет доступ для работников на рабочем месте, если его деятельность не связанна с ним.

Ведь работник, выполнив свою основную операцию сразу переключается на телефон, а ведь можно хотя бы прибраться. Часто встречал и вредительство со стороны работников, т.е. намеренную порчу оборудования, инвентаря и выпускаемой продукции. Это было связано с тем, что рабочие были недовольны условиями труда и отношениям руководства к себе («пофигизм»). Очень сильно проявляется это, когда рабочий увольняется и ему дают двухнедельную отработку. Вот здесь он начинает по настоящему «косячить»! Было ощущение, что руководители высшего звена совсем не знают и не понимают, что у них происходит на производстве. В общем, ощущение полного «хаоса»!

По своему опыту скажу, что «Бережливое Производство» для предприятия приносит очень большую пользу. Считаю ВАЖНЫМ донести до всех работников всю суть «Бережливого Производства»! ВАЖНО, что бы все работники осознали, для чего это делается и для чего это нужно! Независимо руководитель это или простой рабочий."

Обращаем внимание на то, как воспринимается внедрение Бережливого производства рабочими. Очень часто приходится слышать от руководителей разного уровня, что "рабочим ничего не надо" и их "интересует только зарплата". По нашему опыту - это далеко не так. В основе мотивации любого человека лежит стремление к комфорту, социализация, признание ("Пирадима Маслоу", 2,3,4 ступени). Соответсвенно, условия труда, коммуникации в компании важны для всех.

Основа Лин (Бережливого производства) - это система непрерывных улучшений (Кайдзен), которая позволяет вовлечь весь персонал в процессы улучшений. С этой позиции, степень вовлечения рабочих в процесс обозначения проблем, в процесс разработки и подачи предложений по улучшениям, будет индикатором развития Производственной системы.

Цель бережливого производства — избавиться от всех потерь и не создающих ценность операций в производственном процессе. Работа по устранению потерь должна продолжаться каждый день, каждый час, каждую минуту. Новый подход подразумевает не сокращение людей, а разумное использование их труда. Поэтому руководству компании, возможно, потребуется пересмотреть содержание работы или должностные обязанности персонала так, чтобы они отвечали принципам эффективного (бережливого) производства. Это позволит компании сохранить глобальную конкурентоспособность, расширить квалификацию рабочих и создать безопасные условия для труда.

Основные инструменты бережливого производства используются для того, чтобы:

• быстро и эффективно выявлять и устранять потери;
• усилить обмен информацией на всех уровнях организации;
• уменьшить затраты, повысить качество и безопасность при производстве товаров или оказании услуг;
• стимулировать совершенствование производства и дать работникам возможность реализовывать улучшения самостоятельно.

Обратите внимание на следующие важные моменты, показанные на иллюстрации.

• Система конвейерной сборки автомобилей , в сочетании с особенностями японского рынка, экономические факторы и ситуация, сложившаяся в автомобильной промышленности в 30-е годы, — все это привело к тому, что Toyota пришлось разрабатывать новые способы реализации идей Форда на практике (появился принцип ). Toyota не могла выпускать автомобили в таких масштабах, чтобы конкурировать с производителями из Соединенных Штатов, поэтому компании требовалось существенно повысить эффективность производства сохраняя малые объемы выпуска (Япония — маленькая страна, нуждающаяся в разнообразной продукции).
• Тайити Оно путешествовал по Америке в 1950-х гг. и посетил несколько американских автомобильных заводов. Но больше всего его поразили американские продовольственные магазины с их системой пополнения запасов. Изучив принципы работы супермаркета (в котором покупатели рассчитывают получить то, что им требуется, тогда, когда им это требуется), Оно вернулся в Японию, где создал вытягивающую систему супермаркета, которая дополнила принцип «точно вовремя».
• После многолетней доработки и улучшений эти идеи пришли в США и Европу в виде инструментов бережливого производства — кайдзен и карты потока создания ценности. Следующим логическим шагом стала разработка общих принципов управления потоком создания ценности (Value Stream Management for the Lean Office, Productivity Press, 2003).

Из представленного здесь краткого описания концепции бережливого производства следует запомнить одну важную мысль: сегодня новый подход завоевывает все больше стран и успешно реализуется на практике во всем мире. Он отлично зарекомендовал себя во всех отраслях экономики при администрировании процессов любого рода.

Руководство и сотрудники Toyota Motor Corporation придерживаются принципов бережливого производства уже более 60 лет — но по-прежнему считают, что они лишь в начале пути!

ПОЧЕМУ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

В основе концепции бережливого производства лежит стремление быстро и эффективно удовлетворить требования потребителей. Организация, построенная по традиционной модели, привыкла постоянно повышать цены, но в 1990-х гг. потребители стали требовать их снижения. По мере того как росли цены на сырье и материалы, а также затраты на медицинское обслуживание и оплату труда, единственным способом удовлетворить требования потребителей и сохранить бизнес стало снижение внутренних расходов. Чтобы удовлетворить требования потребителей, компаниям пришлось внедрять методы бережливого производства, адаптируя их под себя. «Новый» потребитель был не готов платить за потери в производственных процессах и очень хорошо представлял, какой должна быть стоимость продукта. Таким образом, чтобы сохранить существующий бизнес и быть максимально готовыми к новым возможностям, компаниям пришлось сконцентрироваться на внутренних издержках.

На следующей иллюстрации показаны модели традиционного и бережливого производства:

ЗАЧЕМ В ОФИСЕ БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО?

Руководители компаний осознали, что сокращать затраты следует во всех аспектах бизнеса. Впервые новые принципы были использованы в производстве, но более шестидесяти процентов затрат приходится на административные процессы. Теперь принципы бережливого производства с большим успехом применяются в отделах по работе с клиентами, в бухгалтерии, финансовых и ИТ-отделах компаний в самых разных отраслях. Принципы бережливого производства можно использовать не только в производстве.

По сути, нет большой разницы между производственными процессами и процессами, которые выполняются вне производственного цеха:

• получением заказа от клиента;
• выставлением счета;
• выполнением чертежей;
• приемом на лечение или выпиской из больницы пациента;
• заполнением бланка на получение медицинской страховки;
• подачей заявления о выплате страхового возмещения;
• составлением оферты;
• приемом заказа через Интернет;
• подачей заявки на ипотечный кредит;
• открытием текущего счета в местном банке;
• открытием сберегательного счета;
• приемом на работу нового сотрудника.

Все эти операции предусматривают взаимодействие, в ходе которого организация производит товар или оказывает услугу с целью удовлетворить клиента и получить прибыль. Вместе с глобализацией экономики на местный рынок приходят зарубежные компании, предлагая похожие товары и услуги. Поэтому крайне важно, чтобы затраты компании оставались на одном уровне или даже уменьшались при неизменном уровне обслуживания. Этого можно добиться, применяя в офисе принципы бережливого производства.

Независимо от сферы деятельности в организации существуют задачи и процессы, которые можно и нужно стандартизировать, упростить и сделать как можно более эффективными. Концепция бережливого офиса предлагает отличные инструменты для устранения вариаций, которые приводят к потерям. К примеру:

• Процедуру приема заказа от клиента, которая занимает 4 минуты, можно изменить так, чтобы на нее уходило 60 секунд.
• Процедуру выставления счета, для которой требуется два человека (и несколько дней), можно изменить так, чтобы счет составлялся одним человеком в течение часа. В результате второй человек сможет выполнить какую-либо другую работу в отделе, который испытывает недостаток персонала.
• Процедуру утверждения чертежа и его передачи на следующий этап производства, на которую обычно уходит две недели, можно ускорить до одного дня.
• На оформление необходимых документов до или после хирургической операции можно тратить не час, а тридцать минут.
• Процедуру рассмотрения требования страхового возмещения можно изменить так, чтобы на нее вместо двух-трех дней уходило меньше восьми часов.
• Порядок рассмотрения заявки на ипотечный кредит можно изменить так, чтобы решение принималось не за пять дней, а менее чем за восемь часов.

Самое важное, что нужно запомнить о , — то, что данная управленческая технология доказала свою эффективность во всех сферах бизнеса. Инструменты и приемы, описанные в этой книге, стали результатом наших многолетних исследований и практической работы. И теперь вы тоже можете воспользоваться ими, чтобы сделать работу своей организации более эффективной и добиться впечатляющих результатов.

РЕЗЮМЕ

Цель первой главы — помочь читателю получить общее представление о концепции бережливого производства. Когда все сотрудники вашей организации поймут базовые принципы нового подхода к работе, вам будет легче внедрить инструменты бережливого производства на практике.

• Объясните своим работникам простую идею устранения потерь.
• Продолжайте читать о бережливом производстве в разных источниках. Чем больше вы узнаете об этой концепции, тем легче вам будет адаптировать ее к потребностям своей организации.
• Поддерживайте в своей организации открытый диалог о бережливом производстве и его цели.
• Бережливое производство дополняет другие управленческие технологии, такие как всеобщее управление качеством, и т. д.
• Концепция бережливого производства объединила в себе принципы работы предприятий из самых разных стран.
• Бережливому производству необходимо учиться.
• Возможно, этот подход для вас новый, поэтому, пытаясь его освоить, не торопитесь.
• Создайте условия, стимулирующие изучение этой концепции.

Развитие любой компании предусматривает постепенный выход на качественно новый уровень. Для этого нужно менять привычный и сложившийся способ хозяйствования, но менять не хаотично, а в соответствии с продуманной стратегией. Прибыль будет расти тогда, когда будут максимально усовершенствованы способы производства, гарантирующие рост доходов, и минимизированы издержки и потери. Такая технология, давно действующая на мировом рынке, называется «бережливым отношением к производству».

Рассмотрим принципы этой методики, особенности ее применения в отечественном бизнесе, способы внедрения на производстве. Обсудим препятствия, которые могут стоять на пути у предпринимателя-новатора, стремящегося к бережливости. Приведем пошаговый алгоритм, который может помочь в организации новых форм хозяйствования.

«Бережливое» производство: как это понимать

«Бережливое» производство – особый способ организации деятельности, предусматривающий оптимизацию всех бизнес-процессов с целью нахождения и устранения скрытых потерь и совершенствования производства на всех его этапах.

Этот термин обычно понимается в двух основных значениях:

1. Совокупность практических инструментов и бизнес-технологий для достижения поставленных задач.
2. Система положений, близкая к философской, которая характеризует особое отношение к организации деятельности на всех уровнях – от руководства до простого рабочего.

В различной литературе эта технология может именоваться:

• БП («бережливое производство»);
• Английский эквивалент – «lean production»;
• Леан или Лин-технология (калька с английского термина);
• Может писаться в английской транскрипции, например, «принципы LEAN».

В современном менеджменте без внедрения БП ни одна компания не может рассчитывать на лидирующее положение в своей отрасли и даже на сколько-нибудь серьезную конкуренцию.

Причины для внедрения бережливого производства

Поводом для перестраивания деятельности по системе Лин может быть не только выраженная воля высшего руководства. Здравый смысл подскажет, что нужно менять подходы к управлению, если в организации систематически:

• не соблюдаются сроки выполнения заказов;
• себестоимость продукции оказывается непомерно высокой;
• увеличены сроки поставок;
• в продукции оказывается большая доля брака;
• доля затрат в финансовом балансе больше допустимой;
• ограничивается производительная способность – имеет место незавершенное производство.

В целом можно сказать, что внедрение БП поможет решить накопившиеся проблемы системно, изменив рабочий уклад организации и качественно изменив ситуацию к лучшему.

Что может принести Леан-технология

В какой бы степени ни вошла в жизнь фирмы технология «Бережливого» производства, положительные изменения гарантированы. Мировая практика показывает, что эффективно примененные инструменты данной методики способны улучшить ситуацию в следующих областях хозяйствования:

• сократить операционный или производственный цикл;
• оптимизировать организацию пространства в офисе или производственных помещениях;
• уменьшить доли незавершенного производства;
• значительно улучшить качество продукции;
• нарастить производительность труда, объемы выпуска;
• снизить затраты на содержание основных фондов;
• обеспечить большую самостоятельность рабочих групп;
• сделать управление более эффективным.

Возможны системные улучшения и в других производственных моментах.

ВНИМАНИЕ! Главным результатом от внедрения БП будет не количество применяемых инструментов и даже не финансовый показатель дохода, а значимое повышение конкурентоспособности организации.

Где целесообразно применить «Бережливую» технологию

Систему Лин можно использовать абсолютно в любой сфере производства, торговли, оказания услуг.

Изначально она применялась в сфере изготовления автомобилей, на заводах-гигантах типа Тойота. Эффективность подхода заставила адаптировать его и для других сфер деятельности. Наибольшее распространение БП получила в таких сферах:

• логистика (прижилось название «Бережливая логистика»);
• IT (здесь тоже используется собственное наименование «Бережливая разработка программного обеспечения»);
• строительные технологии («Бережливое строительство»);
• медицина («Бережливое здравоохранение»);
• добыча нефти;
• образовательная система;
• кредитные организации.

В какой бы компании ни применялись принципы и методы технологии Лин, это безусловно принесет положительные изменения и потянет за собой дальнейшее развитие. Естественно, необходимо внести в методы соответствующие корректировки, исходя из особенностей отрасли.

Внедрение или преобразование?

Термин «внедрение БП», который применяется в отечественной практике, не совсем точен по отношению к данной технологии.

В обычном понимании «внедрить» то или иное начинание означает изменить состояние из исходного на планируемое. Например, эффективность оборудования на производстве оценивалась в 45%, а после «внедрения» должна выйти на уровень 90%. Менеджеры воспринимают управленческие технологии как своего рода программное обеспечение, которое можно установить и тем самым обеспечить запланированные показатели.

В отношении Лин-технологии этот подход не работает. Можно сравнить развитие по этой схеме с движением не от начальной до конечной точки, а с развертыванием спирали, которая с каждым кругом наращивает положительные эффекты, для чего необходимо увеличивать и прикладываемые усилия.

ВАЖНО! Преобразование должно быть постоянным и системным, затрагивать все сферы, начиная с образа мыслей каждого сотрудника. Для этого технология предусмотрела простой и понятный инструментарий.

Принципы системы LEAN

Поскольку БП – не только набор инструментов, но и образ мышления, необходимо, чтобы участники процесса прониклись его основными принципами:

1. Ценность продукта для потребителя. Производитель должен хорошо понимать, что именно ценит будущий покупатель в его продукции. Тогда можно будет упразднить или существенно сократить те действия, которые не оказывают влияния на эти ценности при производстве.
2. Только необходимые действия. Нужно понимать, какие процедуры в производстве являются действительно необходимыми, и устранить все возможные утраты ресурсов.
3. Не процесс, а поток. Технология производства должна представлять собой не набор процедур, а непрерывный поток, где операции логично и немедленно сменяют одна другую. Важно, чтобы каждая операция добавляла продукту ценности, определенные в пункте 1.
4. То, что нужно, и столько, сколько нужно. Выпуск продукции должен соответствовать потребностям и требованиям конечных потребителей.
5. Нет предела совершенству. Внедрение системы БП не завершается, оно предусматривает постоянную работу над последующими улучшениями в постоянно меняющейся рыночной ситуации.

Скрытые потери

Система «Бережливого» производства предельно конкретна. Для того чтобы перестроить производство, сначала нужно навести порядок в имеющейся системе, устранив наиболее явные «утечки», то есть минимизировав скрытые потери, сведя на нет неполезные действия. Таким образом, повысится эффективность и наладится хозяйствование и в других сферах. Поэтому нужно в первую очередь определить главные виды возможных потерь на производстве. Основатели и последователи системы Лин выделили несколько их разновидностей:

• перепроизводственные – потери вследствие избыточного изготовления продукции (усиливают влияние остальных видов потерь);
• «ожидательные» – потери из-за непродуктивного ожидания (по разным причинам, например, простой, несвоевременные поставки, наладка плохого оборудования, неэффективный производственный цикл и др.);
• динамические – потери, вызванные непроизводительными движениями и нецелевыми передвижениями (поиск нужных инструментов или документов, выполнение действий без необходимости, неправильная организация пространства);
• «запасные» – потери из-за чрезмерного количества запасов (деталей, документов, сырья и т.п.), так как нужно тратить ресурсы на хранение, поиск и др.;
• качественные – потери из-за дефектных результатов производства (большого количества брака);
• технологические – потери из-за несоответствия технологии требованиям к конечному продукту;
• психологические – потери вследствие творческого выгорания сотрудников.

Инструменты LEAN

Для достижения целей, задекларированных «Бережливым» производством, применяется разветвленная система различных управленческих инструментов:

1. Концепция 5S. Этот инструмент предназначен для первичного упорядочивания основных процессов, вызывающих скрытые потери тех или иных разновидностей. Применение метода сразу оказывает положительное влияние на качество выпускаемой продукции, производительность труда, безопасность его условий. Название «5S» отражает пятерку основных этапов минимизации скрытых потерь, каждый из которых начинается с буквы «С»:
   • сортировка;
   • самоорганизация;
   • содержание рабочего места в надлежащем состоянии;
   • стандартизация рабочего места;
   • совершенствование.
2. Метод JIT. Аббревиатура расшифровывается как «Just-in-Time», «точно вовремя». Направлен на сокращение сроков производственного цикла, что, в свою очередь, существенно уменьшит себестоимость продукции, а значит, и цену товара. Сущность метода в том, что материалы и сырье предоставляются только тогда и в том количестве, когда они нужны для производства. При состоянии «в обрез» рабочие потери значительно уменьшатся, по сравнению с постоянным переизбытком исходного материала.
3. Метод «Пока-ёке» (Poka – Yoke). Перевод с японского языка выражения — «защита от ошибок». Смысл в том, чтобы ликвидировать саму возможность допущения ошибки. Всем известно, что профилактика всегда менее сложна и затратна, чем исправление. Поэтому все силы персонала и управляющих звеньев направляются на создание процедур или использования устройств для предотвращения ошибок.
4. Подход Кайдзен. Слово можно перевести как «совершенствование без остановки». Основа ее в постепенном переходе с этапа на этап, каждый из последующих предусматривает пусть небольшое, но изменение к лучшему. На каждой ступени сначала производится анализ текущей обстановки, затем предлагаются конкретные шаги для улучшения, которые и реализуются на следующей ступени.
5. Система Канбан. Также японский метод, который предусматривает контроль над потоками материалов и товаров. Основана на использовании специальных рабочих карточек для сопровождения изделия во всем его производственном цикле, каждую из которых и называют «канбан». Они бывают двух видов:
   • карточки отбора ­– несут информацию о деталях продукции, которые должны поступить с других участков или от поставщиков;
   • карточки заказа – несут информацию о движении изделий или их деталей внутри организации (виды, количество), которые должны прийти с предыдущего этапа производства.
6. Режим Андон. Предусматривает прозрачность процесса для всех участников производства с помощью визуального контроля, позволяет вовремя запросить помощь или остановить процесс.
7. Метод SMED. («Single Minute Exchange of Die», что можно перевести как «промедление смерти подобно») позволяет минимизировать временные потери на промежуточных этапах производства.
8. Контроль качества может производиться с помощью разнообразной палитры приемов:
   • контрольный листок;
   • контрольная карта;
   • стратификация;
   • гистограмма;
   • диаграмма разброса, Парето, Исикавы и др.
9. Управление качеством осуществляется с помощью разнообразных диаграмм, графиков и матриц:
   • сетевой график;
   • матрица приоритетов;
   • диаграммы связей, сродства, древовидная, матричная и др.
10. Анализ и планирование качества могут выполняться с помощью различных процедур:
    • метод «5 почему»;
    • «домик качества»;
    • FMEA-анализ и др.

Это далеко не полный перечень инструментария «Бережливого» производства. Поскольку БП, как уже говорилось, не набор технологий, а система, наибольший эффект принесет комплексное применение методик, хотя и каждая из них в отдельности окажет положительное влияние на ту или иную отрасль производства.

Тормозящие стереотипы о LEAN-технологии

Главные проблемы внедрения на производстве «Бережливой» технологии – в головах руководства и персонала. Ложные убеждения мешают принять новые принципы построения производства и пропустить их через себя.

Тем не менее принципы LEAN объективны, и поэтому стереотипы мышления не должны тормозить внедрение этой прогрессивной технологии. Что же мешает осознанию этой системы? Рассмотрим основные внутренние возражения:

1. «Предприятие работало годами, да и сейчас неплохо работает, зачем кардинальные перемены?» Дело в том, что рынок стремительно изменился в последние пару десятков лет. Старые принципы производства не только не обеспечат сохранения уровня, но неминуемо потянут его назад.
2. «Все эти чужеземные технологии не будут работать в наших условиях, на нашем менталитете». И правда, «Бережливое» производство как подход получило развитие в Японии, подхватил и развил его западный деловой мир. Но этот подход не является чем-то сугубо национальным, принципы его универсальны и основаны на старой как мир системе сохранения ресурсов, просто «упакованной» в более современные инструменты.
3. «Не приживется, попробуют и бросят». Система постоянного совершенствования – не акция, не единовременное введение, а полная перестройка основы, базовое изменение культуры труда. Если начать, то запущенный механизм улучшений уже не остановится: к хорошему быстро привыкают.
4. «Я – только винтик в системе, что я могу?» Это мысли простых рабочих, рядового персонала, думающих, что от них ничего не зависит. Однако сама основа Лин-системы опровергает этот стереотип, провозглашая принцип: «Каждая капля может переполнить стакан». Благодаря системе легко ответить на вопрос: «Что могу сделать именно я?» и начать действовать: организовать свое рабочее место, улучшать работу подведомственного оборудования, налаживать необходимые связи и т.д.
5. «Нужно все менять, это трудно и затратно». В данном случае в «ломке» нуждаются только стереотипы. Внедрение LEAN не требует ни дополнительных инвестиций, ни изменений в кадровой политике, ни немедленной перестройки технологических схем. Речь идет о глобальной перемене – в менталитете, а она происходит очень постепенно и исподволь.

Григорий Панов окончил Московский институт радиотехники, электроники и автоматики. В 1995 году основал компанию GrandGift. Обучался на восьми различных курсах по бережливому производству, которое стал внедрять в своей компании с 2006 года.

Бережливые правила, повышающие скорость работы

Перечислю несколько бережливых правил, которым мы следуем в компании. Все они были предложены как ответ на возникавшие в прошлом проблемы. Благодаря внедрению свежих идей мы смогли сократить время обработки заказов, поиска информации, уменьшить объем запасов.

1. План комнаты. На стене рядом с дверью в каждый кабинет размещен его план: расположение столов с указанием их номеров, а также имен, должностей и фото сотрудников, которые за ними сидят. Каждый, кто приходит в отдел, может легко найти нужного коллегу.

2. Внутренняя почта. Во всех кабинетах есть специальные стойки с карманами для бумаг. Каждый из них подписан, на некоторых есть фотографии сотрудников, которым адресованы бумаги. Это помогает ускорить внутренний документооборот. Предположим, работник должен завизировать у меня бумаги, но я занят. Тогда он оставляет документы на стенде в своем кабинете. Я много раз в день обхожу офис и, если вижу адресованные мне бумаги, сразу их подписываю и оставляю на том же стенде, но вверх ногами (сигнал, что документ подписан).

3. Расписание загрузки учебного класса. У нас есть кабинет, где проходят курсы по упаковке подарков – мы обучаем этому мастерству весь персонал, включая уборщиц и водителей, а также клиентов. В свободное время используем класс как переговорную. Раньше сотрудники должны были уточнять в отделе обучения, когда комната свободна. Сейчас мы вывесили в коридоре лист с графиком занятий на два-три месяца вперед. Теперь любой желающий может забронировать время, просто вписав в свободную клетку свою фамилию. Конечно, можно было бы вести график на корпоративном портале, но это сложнее: нужно зайти на сайт и пр. По коридору же мы все ходим несколько раз в день.

4. Шкафы с открытыми полками. В закрытых шкафах обычно все навалено, и никто точно не знает, что там лежит. Хлам может годами занимать ценное место. Поэтому мы избавились от всех закрытых шкафов, заменив их открытыми полками. Это дисциплинирует персонал.

5. Визуальная навигация на полках. Папки на полках стоят только вертикально – так их легко доставать. Чтобы папки всегда клали на свое место, мы сделали маркировку: по корешкам папок по диагонали идет наклонная линия определенного цвета. Если папка стоит не на своем месте, это сразу бросается в глаза.

6. Прописка каждого предмета. На каждом предмете в офисе указан его адрес: номер кабинета, номер стола или полки, номер ячейки (см. рис. 2). Например, бирки на проводах упрощают процесс переезда сотрудников из кабинета в кабинет: нам не приходится разбираться, куда ведет каждый провод из огромных мотков под столами, это можно прочитать на бирке. Кроме того, красным цветом помечены электрические провода, а зеленым – провода, которые соединяют технику между собой.

7. Сигнальные карточки для расходных материалов. Мы делаем сигнальные карточки для всех офисных материалов (бумаги для принтера, картриджей, туалетной бумаги, картона, чистящих средств и пр.), чтобы вовремя заметить, что они заканчиваются. На дно емкости для материала кладем яркую карточку с наименованием расходника. Когда человек берет последний картридж или последнюю пачку бумаги для принтера, эта карточка открывается. Сотрудники отдела поставок ежедневно обходят офис и, если видят сигнальную карточку, заказывают материалы. Идея с сигнальными карточками сначала использовалась в корпоративной аптечке, чтобы вовремя докупать лекарства, а затем мы стали применять ее для расходных материалов в офисе и на складе.

8. Свое место для каждого предмета. Один из способов – обозначать контур предмета , например, в ящиках рабочих столов: когда инструмента нет на месте, это сразу видно. Кроме того, мы реализовали следующие идеи:

• Самодельные настольные лотки. Вместо стандартных пластмассовых разделителей на столах стоят лотки из картона, сделанные своими руками, с нужным количеством и размером ячеек (каждое отделение подписано).
• Тематические наборы инструментов. Например, у нас есть чемоданчик для презентаций, в котором вместе с проектором хранятся дополнительные предметы: мышка, колонки, удлинитель, пульт и пр. Каждому предмету отведено свое место, отмеченное контуром и подписью. В чемодане лежит подробная инструкция, как работать с проектором. Теперь проблем больше не возникает: ничего не теряется, любой сотрудник может самостоятельно подключить проектор.

9. «Ушки» с телефонными номерами для мониторов. Примерно раз в месяц у нас обновляется список внутенних телефонов – кто-то приходит в компанию, кто-то увольняется, переезжает в другой кабинет. Сотрудники придумали крепить к монитору прозрачные карманы, в которые вставляются списки с номерами телефонов. За обновление отвечают по очереди все подразделения (конкретного исполнителя определяет начальник). Дежурный собирает информацию об обновлениях, корректирует список и рассылает его всем в готовом формате – остается лишь распечатать, вырезать и поместить в карман. Последняя строчка списка – дежурный в следующем месяце.

Еще по теме

• Статья «Как на треть увеличить производительность труда, когда на это нет средств» . В кризисных условиях, когда нет денег и времени на полное техническое перевооружение, нужны незатратные (а лучше вообще бесплатные) способы улучшения ситуации. Самый эффективный метод – бережливое производство.
• Статья «Бережливое производство, или Как снизить потери» . Цель бережливого производства – выявить, проанализировать и устранить все потери в производственном процессе.

Ваши читать журнал в мобильном приложении для iPad и iPhone, потому что это удобно.
Убедитесь в этом сами, установив приложение на мобильное устройство.

Применение инструментов бережливого производства в офисе происходит по тому же алгоритму, что и на производственных предприятиях. Однако здесь есть своя специфика, начиная от внедрения lean до последующего его применения в вашей компании. В этом номере мы постараемся заложить лишь небольшой камень фундамента для реализации идей бережливого офиса.

Шаги на пути к бережливому офису

Первый и, наверное, самый важный шаг внедрения бережливого офиса - это вовлечение в процесс всех сотрудников компании. Рассмотрим два вида ошибок, которые допускают компании на данном этапе. В первом случае lean production насаждается топ-менеджментом сверху, можно сказать, принудительно. Во втором - инициатива исходит от сотрудников, но при этом руководство лишь формально или вообще не заинтересованно в предложенных коллективом изменениях. В итоге, при различии целей сотрудников и руководства любые, даже самые благие преобразования обречены на провал. Поэтому оптимальный вариант внедрения бережливого офиса для компании - это совместное с сотрудниками обсуждение проблем компании и выставление приоритетных целей для улучшения работы.

Второй шаг заключается непосредственно в применении инструментов Lean. Заключительный этап внедрения бережливого офиса - процесс непрерывного совершенствования. По мере того как будет меняться поведение ваших сотрудников, вам потребуется ввести систему поощрений, чтобы как-то отметить происходящие изменения. Люди, легко адаптирующиеся к переменам, быстро примут новую систему. Они сразу же увидят ее преимущества. Те, кто адаптируется к переменам медленно, возможно, будут сопротивляться и держаться за старые принципы. Будьте терпеливы: рано или поздно новая концепция скажет все сама за себя, и сотрудники почувствуют на себе ее преимущества. К бережливому офису нельзя перейти одним махом. Необходимо каждый день делать множество небольших, постепенных шагов.

Инструменты бережливого офиса

Остановимся боле подробно на предлагаемом инструментарии бережливого офиса. Традиционно все инструменты можно поделить на инструменты анализа потерь и их устранения. Как уже было отмечено выше, бережливый офис - это средство борьбы с потерями, поэтому вопрос классификации и выявления потерь является ключевым. Так, аналогично потерям при производстве продукции в сфере услуг можно выделить те же семь видов потерь: брак, запасы, излишняя обработка, перемещение, движение, ожидание перепроизводство (лишняя работа). В дополнение к существующим видам в бережливом офисе добавляют новые потери, связанные с нерациональным использованием рабочей силы. В качестве примеров можно привести следующие: нарушение сроков выполнения проектов, неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала, частые прогулы и текучесть кадров, неадекватная система управления результативностью, недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

На представленной диаграмме (рис.1) вы можете увидеть, сколько времени уходит на потери и создание ценности для компании, клиента.

Рис. 1. Структура времени

Как мы видим, большая часть рабочего времени уходит на потери, и лишь 1/8 - на создание ценности и, соответственно, на получение прибыли. Перейдем теперь к инструментам по борьбе с потерями в офисе.

5S

Самый распространенный инструмент - система 5S - система рационализации рабочего места. Пошаговое ее выполнение звучит так: сортируй, соблюдай порядок, содержи в порядок, стандартизируй и сохраняй достигнутое.

Расчет времени такта

Расчет времени такта . Время такта показывает, насколько быстро должны идти процессы или работать сотрудники для удовлетворения потребностей клиента. Соответственно, работа офиса должна соотноситься с темпом работы ваших потребителей. Данный показатель рассчитывается индивидуально по специальной формуле. Это влияет на рабочие процессы, происходящие в течение дня. Например, при расчете по формуле подача коммерческого предложения должна занимать всего три минуты, составление счета - две минуты и т.д.

Питч

Питч - оптимальное количество времени для продвижения определенного количества работы через поток создания ценности. Расчет питча заключается в определении времени такта и оптимального объема работ для передвижения потоку. Если время такта равно 8 минутам и оптимальный объем работ 30 листов, то питч будет равен 240 минут.

Стандартизация рабочего места

Стандартизация рабочего места - важным условием свободного протекания потока внутри организации является максимальное удобство каждого работника. Аналогично производству бережливый офис предлагает ряд простых правил размещения рабочих мест, предметов на столе, шкафов с документами.

Выравнивание рабочей нагрузки

Выравнивание рабочей нагрузки . Важнейшим фактором потери качества является неравномерная загруженность как работника во время рабочего дня, так и разных работников в организации. Эта проблема особенно актуальна в России. И суть данного инструмента заключается в определении загрузки каждого работника в течение рабочего дня и равномерного перераспределения между всеми сотрудниками.

Карта потока создания ценности

Карта потока создания ценности - условное представление всех операций в потоке создания ценности. Данные инструмент используется для анализа и выявления потерь и при планировании изменений. Кроме того, это мощный инструмент обучения новых сотрудников и нейтрализации конфликтов. Карта позволяет расширить знания сотрудников о процессах, протекающих в организации и превратить узкоспециализированного работника в работника способного выполнять все виды работ в офисе, что является непременным условием выравнивания нагрузки и тем самым повышения качества работы всей организации.

Короткие организационные совещания

Короткие организационные совещания позволяют равномерно распределить рабочую нагрузку на день и поставить общие задачи. Часто такие совещания еще называют планерками. При этом для эффективности таких совещаний необходимо соблюдать ряд правил, важнейшими из которых являются: время проведения не более 10 минут, концентрации на делах предстоящих сегодня и посещения планерок всеми сотрудниками. Кроме практического значения по постановке задач носит и поддерживающее мотивирующее значение, связанное с признанием достижений и результатов работы каждого. Обсуждение может касаться менеджмента управления проектами или другие темы.

Система документооборота

Система документооборота - в силу специфики работы в офисе важным является определить виды и формы используемых документов, а также сформировать пути прохождения документов по организации и проинформировать об этих путях каждого сотрудника. Это позволит избежать потерь связанных с поиском пропавших документов и повышает производительность работы всей организации.

Канбан

Канбан - система информирования подразделений организации о потребностях в ресурсах. Система состоит из карточек, в которых указана потребность в ресурсах (документах, канцелярских принадлежности) и организованной системы кругооборота таких карточек в организации. Применение таких карточек позволяет упростить коммуникацию, нехватку ресурсов и излишние запасы в организации.

Описанные инструменты позволяют бороться с потерями. В частности в таблице ниже закрашенные темным цветом ячейки обозначают инструменты, которые устраняют те или иные потери. То есть потери в ожидании решаются с помощью питча, системы 5S и карты потока создания ценности.

Рис. 2. Матрица «потери-инструменты» бережливого офиса

В качестве заключения необходимо отметить, что инструментарий бережливого офиса будет полезен любой организации. Результаты применения Lean в офисе таковы. Уменьшаются затраты на бумажные процессы, падает объём работы, снижается число ошибок и уменьшается объём рабочей площади.