Проект

Проект - это работы, планы, мероприятия и другие задачи, направленные на создание нового продукта (устройства , работы , услуги). Выполнение проекта составляет проектную деятельность , которая включает:

• проведение управленческих мероприятий (проектное управление). Достигается на основе использования, в том числе, принципов и методов управления проектом , являющегося частью системы менеджмента предприятия, универсальной для решения разных производственных задач;
• решение специализированной задачи:
  • разработка продукции для заказчика. Продуктами проекта могут быть:
    • результаты маркетинговых исследований (маркетинг),
    • проектно-конструкторская документация (управление проектированием). Комплект такой документации называется проектом . Он предназначен для создания разработанного устройства, его эксплуатации, ремонта и ликвидации, а также для проверки или воспроизведения промежуточных и конечных решений, на основе которых он был разработан. (Обратим внимание на то, что значение слова «проект» в управленческой и научно-технической деятельности отличаются),
    • технологическая документация (управление производством),
    • программное обеспечение (управление проектами),
    • и т. д.;
  • решение внутренних производственных задач:
    • повышение качества продукции (управление качеством),
    • повышение эффективности организации труда (управление персоналом),
    • оптимизация финансовых потоков (финансовый менеджмент),
    • и др.

Проекты могут быть объединены в программу проектов для достижения единого результата, или в портфель проектов для более эффективного управления. Портфель проектов может состоять из программ.

Характеристики проекта

Проект обладает рядом свойственных ему характеристик, определив которые, можно точно сказать, относится ли анализируемый вид деятельности к проектам.

1. Временность - любой проект имеет четкие временны́е рамки (это не относится к его результатам); в случае, если таких рамок не имеется, деятельность называется операцией и может длиться сколь угодно долго.
2. Уникальные продукты, услуги , результаты - проект должен порождать уникальные результаты, достижения, продукты; в противном случае такое предприятие становится серийным производством .
3. Последовательная разработка - любой проект развивается во времени, проходя через определенные ранее этапы или шаги, но при этом составление спецификаций проекта строго ограничивается содержанием, установленным на этапе начала.

Несмотря на то, что конечный результат выполнения проекта должен быть уникален, он обладает рядом общих с процессным производством характеристик:

1. Выполняется людьми
2. Ограничен доступностью ресурсов

Окружение проекта

Каждый проект развивается в определенной среде. Причем независимо от того, какой предметной области он принадлежит, эта среда напрямую влияет на проект. Все воздействия делят на несколько категорий.

• Социально-культурное окружение (нравы и обычаи местности, этические соображения проектной деятельности и т. д.)
• Международно-политическое окружение (политическая ситуация на территории, экономическое влияние, ресурсоемкость местности и т. д.)
• Окружающая среда (экологические параметры, наличие природных ресурсов и т. д.)

Окружение проекта может изменяться в ходе его выполнения, изменяя свое влияние на него. Такие изменения бывают как позитивными, так и негативными. Управлением изменениями занимается соответствующий раздел дисциплины управление проектами (англ. project management ).

Жизненный цикл проекта

Разработка плана проекта

После того, как определена цель проекта, начинается создание диаграммы действий. Диаграмма строится в виде дерева. Пусть по проекту надо построить дом. Назовём верхний узел «построить дом». Он разбивается на основные части: «сделать фундамент», «построить стены» и «установить крышу». «Сделать фундамент» можно разбить на части «выкопать яму» и «вбить сваи». Чтобы вбить сваи надо «привезти сваи» и «обеспечить спецтехнику», и т. д. Для конечных задач устанавливается время на их реализацию.
Такой процесс называется декомпозицией целей. Декомпозиция производится до тех пор, пока конечный элемент дерева не станет очевидной задачей для своего исполнителя. То есть если для исполнителя задача «установить крышу» является очевидной, то производить дальнейшую декомпозицию целей не нужно.

Между зависимыми задачами устанавливаются взаимосвязи, после чего древовидную структуру переводят к диаграмме Ганта . В ней получаются цепочки задач, связанных по последовательности и исполнителю. Время, которое будет затрачено на самую длинную цепочку можно принять за время реализации проекта. Обычно это время умножают в 1,3-2 раза, учитывая возможность форс-мажорных обстоятельств при реализации.

По основным частям, на которые был разбит проект (фундамент, стены, крыша), устанавливают контрольные точки. В контрольных точках менеджер проекта сравнивает планируемый результат с реальным и корректирует дальнейший план действий.

Общие сведения

По причине своей уникальности проектная деятельность связана со многими рисками , работа с которыми выделена в отдельное направление - управление рисками. Существует отдельная дисциплина в менеджменте - управление проектами (англ. project management ).

Признаки того, что деятельность не является проектом:

• цель изначально не определена, не конкретна, не достижима и т. п. Однако, изменение цели/области охвата проекта может быть регламентировано в плане управления областью охвата проекта; простейший случай - в договоре прописывается лимит затрат по проекту в рамках которого возможны работы по доп соглашениям к договору);
• ограничения деятельности изначально не определены или не достижимы (сроки, ресурсы, время, качество, допустимый уровень рисков), например, деятельность не является управляемой, то есть внешние зависимости превышают возможности влияния на деятельность (управляющие воздействия не позволяют достигать поставленные цели с допустимым уровнем рисков);
• результат не уникален, например, серийное производство.

В отличие от процесса , проект является конечным и имеет определённые устойчивые цели и ограничения. Различают проектную и процессную (функциональную) организацию бизнеса.

См. также

• Программное обеспечение управления портфелем проектов

Примечания

Ссылки

• Практическое руководство к Своду знаний по управлению проектами Американского Проектного Института (PMI PMBOK). Третье издание. (Американский национальный стандарт ANSI/PMI 99-001-2004)

Wikimedia Foundation . 2010 .

Смотреть что такое "Проект" в других словарях:

ПРОЕКТ, проекта, муж. (лат. projectus брошенный вперед). 1. Разработанный план постройки, сооружения чего нибудь. Проект Дворца Советов. Проект Волго Донского канала. Архитектурный и технический проект нового завода. Проект машины. 2.… … Толковый словарь Ушакова

Project A … Википедия

См. план... Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. проект схема, план, программа, чертеж; вариант, редакция, чтение; цель, расчёт, замысел; намерение; расчет, прожект … Словарь синонимов

ПРОЕКТ (лат. project “выброшенный вперед”) 1) продукт деятельности проектирования; 2) организация кооперативных форм деятельности; 3) одно из понятий экзистенциалистской антропологии (напр., Ж. П. Сартра). В первом смысле понятие “проект”… … Философская энциклопедия

проект - ПРОЕКТ, ПРОЖЕКТ а, м. projet m.> нем. Project <лат. projectus. 1. План, замысел, предварительный набросок чего л. СИЗ. Я не знаю ево прожекту. 1765. М. А. Муравьев Зап. // РОА 5 66. Десятки проектов.. касательно преобразований в Марьинском… … Исторический словарь галлицизмов русского языка

- (часто его упоминают также как проект Е 4) разработанный в Советском Союзе проект по подрыву на Луне атомного заряда. Проект предложен атомным физиком Яковом Борисовичем Зельдовичем. Основная цель проекта доказать всему миру, что… … Википедия

Проект 34 … Википедия

- (Москва) Играет в Московская баскетбольная лига Основан 2007 Зал РГУФКСиТ Город … Википедия

Индекс (номер) двух проектов кораблей, разработанных советскими конструкторскими бюро. Лидеры эскадренных миноносцев проекта 24 нереализованный проект бронированного лидера эскадренных миноносцев разработки 1930 х годов; Линейные корабли проекта… … Википедия

Проект 35 индекс (номер) двух проектов кораблей, разработанных советскими конструкторскими бюро. Эскадренные миноносцы проекта 35 проект трёхбашенного эскадренного миноносца с универсальной зенитной артиллерией дальнего боя разработки … Википедия

Когда долго работаешь в одной ипостаси (например, руководителем проекта), многие вещи становятся для тебя очевидными. Но у тех, кто к этой профессии не имеет никакого отношения, часто возникает непонимание каких-то моментов. Например, мой опыт показывает, что у некоторых топ-менеджеров при старте проекта отсутствует понимание того, какие роли могут быть в проекте. Попытаюсь в своей статье на примере конкретного кейса раскрыть эту тему.

Начнем с того, что в различных методологиях управления проектами описываются немного отличающиеся друг от друга модели ролей в проекте. Отличия кроются как в составе ролей, так и в выстраивании ответственности за параметры проекта.

Рассмотрим ролевую модель, которая описана в самом популярном в мире (если верить исследованиям PWC) подходе к управлению проектами - PMBOK.

В этой ролевой модели очень четко описана ответственность руководителя проекта за все аспекты проектного треугольника: руководитель проекта должен обеспечить достижение всех целей проекта через выполнение запланированных работ в срок и в бюджет.

На примере кейса хочу продемонстрировать, как может происходить выбор конкретных лиц для выполнения описанных ролей в проекте.

Давайте рассмотрим проект по автоматизации процессов взаимоотношений с клиентами (CRM) в небольшой частной компании. Кто из сотрудников компании, внедряющей у себя CRM, может стать заказчиком такого проекта?

На мой взгляд, заказчиком проекта нужно назначать лицо, которое больше всего заинтересовано в результатах проекта. Вторым важным критерием выбора заказчика является наличие возможности у заказчика уделять достаточно времени работе в проекте.

Чтобы принять решение о назначении заказчика в проекте CRM, предлагаю последовательно ответить на следующие вопросы:

1. Сотрудники каких подразделений компании будут использовать программный продукт, автоматизирующий CRM?
2. Кто из руководителей этих подразделений больше всего заинтересован в том, чтобы CRM помогла ему решать его задачи?
3. Может ли потенциальный заказчик проекта CRM тратить на него 2-4 часа в неделю?

По данным Standish Group, на каждую $ 1000 стоимости времени людей в ИТ-проекте приходится принимать 1,5 решения. Предположим, проект внедрения CRM-системы оценен в 50 000$, из них стоимость лицензий - 10 000$, а оставшиеся 40000$ - стоимость времени людей. По статистике Standish Group получается, что в этом проекте нужно будет принять около 60 важных решений, причем заказчик должен принять участие в 20% из этих решений. Предположим, что в среднем на решение одного вопроса заказчик тратит 4 часа. 12 важных решений по 4 часа на каждое - получается 48 часов.

Если продолжительность проекта составляет примерно полгода, то 48 часов как раз распределятся на 24 недели по 2 часа в неделю. Однако заказчик будет тратить время не только на принятие важных решений. Ему нужно читать и согласовывать документы по требованиям к CRM, участвовать в приемке промежуточных результатов проекта, изучать отчеты руководителя проекта о ходе проекта. На эту работу, с моей точки зрения, уйдет не меньше времени, чем на принятие решений. Отсюда и появляется расчет, что на данный проект заказчику нужно планировать от двух до четырех часов в неделю. Конечно, это очень приблизительный расчет и в каких-то аналогичных проектах у заказчика может уходить намного больше времени на проект.

Для нашего кейса допустим, что в результате ответов на первые два вопроса определились два кандидата на роль заказчика проекта - начальник отдела продаж и начальник отдела маркетинга. Осталось уточнить по обеим кандидатурам, могут ли они выделять на проект еженедельно от двух до четырех часов.

В своей практике я встречал ситуации, когда никто из потенциальных кандидатов не хотел брать на себя роль заказчика проекта. Причина такого поведения, скорее всего, в том, что они опасались брать на себя дополнительную ответственность. Во-первых, на работу в проекте нужно время, а если оперативные задачи могут отнимать все рабочее время, то проектные придется решать в нерабочее время. Во-вторых, если проект окажется провальным, то за него, как минимум, не похвалят. Вот и скажите, кому захочется брать на себя роль заказчика проекта при таком раскладе? Бывает, что у кого-то из руководителей подразделений появилось понимание, что без решения стоящей перед проектом задачи в дальнейшем решать оперативные задачи будет все сложнее. В таком случае у него все-таки есть мотивация стать заказчиком.

Итак, возможны следующие варианты: либо кто-то из этих двух кандидатов сам вызовется стать заказчиком проекта, либо заказчика выберет директор компании, либо старт проекта будет отложен, т.к. пока еще никому результаты проекта не нужны.

Предположим, все развивается по оптимистичному сценарию: один из кандидатов (пусть это будет директор по маркетингу) сам попросил назначить его заказчиком проекта после того, как ему объяснили, за что он будет отвечать и какими полномочиями он обладает в рамках проекта.

Спонсором проекта CRM, очевидно, станет директор компании. В небольшой компании эту роль больше некому поручить, ведь при возникновении ситуаций, когда руководитель проекта и заказчик не имеют полномочий или не хотят брать на себя ответственность за принятие решения, они пойдут к директору.

Осталась нераспределенной еще одна роль - руководителя проекта. В компании, где управлять проектами по науке еще не научились, как правило, нет сотрудников с опытом управления проектами. А ведь ответственность у руководителя проекта серьезная: если проект начнет срывать сроки или превышать бюджет, директор в первую очередь спросит с руководителя проекта.

Так кого назначить руководителем проекта в нашем кейсе?

На самом деле при внедрении CRM руководителем проекта может стать представитель ИТ-компании, которая будет внедрять программный продукт. Но в таком назначении есть смысл, только если ИТ-компания берется сделать проект «под ключ», т.е. готова нести ответственность за достижение всех целей проекта. В случае если ИТ-компания выполняет только часть работ по проекту, придется назначать руководителя проекта из числа сотрудников нашей компании. И если у назначенного на роль руководителя проекта сотрудника нет навыков управления проектом, выполнение проекта в срок и в бюджет с достижением целей - под большим вопросом.

Предположим, что было принято решение отдать ИТ-компании проект CRM «под ключ», и вопрос с назначением руководителя проекта решен - им станет профессиональный руководитель проекта со стороны ИТ-компании, которую еще предстоит выбрать.

Ну и четвертая роль - команда проекта.

В проекте CRM будет 2 команды - со стороны заказчика и со стороны ИТ-компании. Команда со стороны заказчика будет участвовать в задачах по сбору требований и тестированию доработанного функционала CRM, а команда ИТ-компании будет дорабатывать продукт в соответствии с требованиями и готовить его к промышленной эксплуатации.

В команду проекта со стороны заказчика должны войти руководители всех подразделений, которые будут использовать программный продукт CRM. А заказчик проекта будет отвечать за выполнение назначенных его команде задач в срок и в соответствии с требованиями к результатам задач.

Пожалуй, мы разобрались в предложенном кейсе, хотя сделали много допущений. В реальном проекте по внедрению CRM при распределении ролей в проекте все может оказаться запутаннее и сложнее.

Делать какие-то обобщения на примере рассмотренного кейса не стоит. Проекты бывают очень разными как по своему масштабу, так и по предметной области. В некоторых случаях рассмотренная модель ролей может оказаться слишком простой и неэффективной. Например, в методологии управления проектами Prince 2 рассмотрена куда более сложная модель ролей, чем в PMBOK.

Несмотря на это, надеюсь, читателем стала понятна точка зрения на ролевую модель в проекте, описанная в подходе PMBOK.

И в завершение - одно наблюдение: чем четче описаны ответственность и полномочия для всех рассмотренных в статье ролей, тем лучше для всех участников проекта. А отсутствие одной из этих ролей приведет к резкому снижению шансов проекта на успех!

Как мне кажется, лучше потратить время до старта проекта на определение необходимых ролей и назначение на эти роли конкретных лиц, чем по ходу разбираться с вопросами «кто виноват?» и «что делать?».

Успехов вам в определении ролей в проектах!

Управление проектами для "чайников" Портни Стэнли И.

Основания для выполнения проекта

На первый взгляд, причины, по которым вас назначают руководителем проекта (или вы сами беретесь его выполнить), очевидны - так решил ваш шеф. На самом деле вопрос заключается не в том, почему выбрали вас, а в том, почему решили выполнить именно этот проект. Вот что нужно выяснить в первую очередь. Постарайтесь ясно и кратко изложить основания для выполнения проекта.

Кто является инициатором

Вам повезло, если автор - тот, кто назначил вас руководителем проекта. Но часто задача "спускается по служебной лестнице", и вам непросто определить, кто ее поставил. Еще хуже, когда первоначальный замысел, пройдя "по цепочке", умышленно или непреднамеренно искажается.

1. Поинтересуйтесь у того, кто поручил вам проект, не он ли его инициатор.

2. Если не он, то спросите:

От кого он получил это задание;

Есть ли еще люди, передающие "по цепочке" этот проект;

3. Ведите расспросы "по цепочке", пока не доберетесь до автора.

4. Изучите документы, которые помогут определить автора идеи:

Протоколы заседаний подразделений и отделов вашей организации по вопросам планирования и финансов;

Корреспонденцию, в том числе электронную, относящуюся к данному проекту;

Отчеты о планировании и реализуемости проекта.

Изучение реализуемости проекта - это исследование, проведенное с целью выяснить возможность выполнения определенных работ и получения требуемых результатов.

Подробно запишите сведения об инициаторе проекта (его имя, должность и пр.). Не просто "отдел продаж заказал рекламные проспекты для продукта Альфа", а "Мэри Смит, менеджер по продажам в северном регионе, заказала рекламные проспекты для изделия Альфа".

В поисках инициатора проекта обращайте внимание на две категории людей, имеющих непосредственное отношение к проекту. Вам следует различать распорядителей и соисполнителей проекта (подробнее об этом см. в главе 7).

Распорядители - это лица, чья оценка результатов проекта имеет решающее значение.

Соисполнители - это люди, помогающие вам выполнить проект.

Другими словами, распорядители указывают вам, что вы должны сделать, а соисполнители - советуют, как можно это сделать. Например, главный бухгалтер компании, которому нужна модернизация информационной финансовой системы - это распорядитель проекта. А руководитель вычислительного центра, который должен выделить для этого специалистов и технику, - соисполнитель. В данном случае главный бухгалтер также выступает в роли инициатора проекта.

Выявление других заинтересованных лиц

Следует сразу определить круг людей, которые хотя и не являются инициаторами проекта, но в той или иной степени заинтересованы в результатах. Они могут:

Знать о существовании проекта и своих интересах, связанных с его реализацией;

Знать о проекте, но не иметь представления о своих интересах в его выполнении;

Не знать ни о том, ни о другом.

Для этого следует:

Пересмотреть все документы, имеющие отношение к проекту;

Проконсультироваться с людьми, которые, по вашим оценкам, будут распорядителями или соисполнителями проекта;

Посоветоваться с другими сотрудниками.

Пока вы выясняете, кого может заинтересовать ваш проект, не забывайте и о противоположной категории людей - его решительных противниках.

Попытайтесь выяснить, почему они противостоят проекту и как можно их переубедить.

Проверьте, возможно, они не видят своих интересов в вашем проекте, и если это так - объясните им.

Если "оппозиция" проекту все же существует, включите ее в план управления рисками проекта. (О рисках и непредвиденных ситуациях см. главу 14.)

Кто является главным сторонником проекта

Главный сторонник проекта - это влиятельное лицо вашей организации, которое оказывает всемерную поддержку проекту, отстаивает его на совещаниях, планерках и прочих собраниях.

Часто лучший сторонник тот, чье имя заставляет людей поверить в важность вашего проекта и активно содействовать его выполнению.

Выясните, есть ли у вашего проекта главный сторонник. Если нет, не пожалейте усилий, чтобы найти и заинтересовать людей авторитетных и достаточно влиятельных, способных побудить других добросовестно выполнять свои обязанности. Обсудите взаимные интересы и помощь, на которую вы можете рассчитывать.

Кто будет пользоваться результатами вашего проекта

Созданный в результате выполнения проекта продукт или услуга обычно не предназначены тем, кто отдал распоряжение на реализацию этого проекта.

Предположим, руководитель отдела продаж и маркетинга вашей организации решил увеличить объем продаж в следующем финансовом году на 10 %. Для этого, по его мнению, нужно внедрить новый продукт X . Однако сам он не станет предлагать новое изделие заказчикам. Этим займутся сотрудники его подразделения. Хотя менеджеры по продаже и не являются авторами идеи проекта, однако могут иметь больше представления о том, какими характеристиками должен обладать продукт X , чтобы соответствовать потребностям рынка. Остается надеяться, что покупатели имеют такое же представление и увеличат спрос.

Для того чтобы определить потребителей конечного продукта (или услуг) вашего проекта, постарайтесь:

Четко определить, какой конечный продукт или услугу следует получить в результате выполнения проекта;

Выяснить, кто и как будет им пользоваться.

С какой целью выполняется проект

Цель конкретного проекта не всегда очевидна. Предположим, ваша организация решила финансировать кампанию по сдаче крови. Цель этого мероприятия может быть двоякой. Возможно, оно проводится, чтобы восполнить нехватку препаратов крови для переливания в местном госпитале. А может быть, для того, чтобы улучшить имидж организации в глазах местного общества.

Правильно поняв главные цели проекта, вы сможете:

Направить деятельность участников проекта на достижение именно главных целей;

Следить, чтобы в ходе работ достигались главные цели проекта;

Обнаружив, что данный проект не соответствует главным целям, внести предложение об изменениях или отмене.

Хорошо, если, поручая вам проект, начальство доходчиво объяснит его цели. Однако чаще всего говорят, что именно вы должны выполнить, а не для чего это нужно. Возможно, некоторые вопросы придется выяснять самостоятельно.

Поскольку вы занялись этим, задайте себе такие вопросы.

Для чего предназначен данный проект? Не стоит излишне волноваться, отвечает ли проект некоему истинному назначению. Вам необходимо только понять, чего ожидают от выполнения проекта его инициаторы.

Как вы можете удостовериться в том, что правильно поняли ожидания людей, задумавших проект? Это действительно трудная задача - определить, чего люди хотят на самом деле. Иногда они не хотят делиться своими планами или просто не могут их ясно изложить.

Однажды мой приятель получил от своего шефа задание на разработку нового изделия X . Шеф только что вернулся с совещания высшего руководства, на котором обсуждались причины снижения уровня продаж компании и способы решения этой проблемы. Мой друг был в курсе дела и, кроме того, знал, что отдел маркетинговых исследований компании последние полгода занимался изучением нового продукта. Из всего этого он сделал вывод, что порученный ему проект утвержден высшим руководством на основании рекомендаций отдела маркетинга и призван увеличить продажи в будущем году.

Хотя умозаключение моего друга было вполне логичным и обоснованным, он полностью ошибся в своих предположениях. На самом деле перед совещанием президенту компании позвонил его приятель и поинтересовался, не занимается ли компания продажей изделия X . Вместо того чтобы признаться, что у компании проблемы, президент пообещал ему обеспечить поставку этого продукта. Никто не осмелился возразить и поинтересоваться, нужно ли это изделие еще кому-нибудь, кроме приятеля президента. Когда мой друг узнал правду, он понял единственную вещь: успех его проекта зависит не от того, увеличит ли компания объем продаж в результате внедрения изделия X , а от того, насколько оно понравится приятелю президента.

Выясняя истинные цели проекта:

Подробно расспросите заинтересованных людей, чего они хотят и ожидают от проекта;

Внимательно выслушайте все доводы во избежание неясностей и противоречий;

Попросите людей ясно излагать все детали и не допускать неопределенностей;

Сверяйте полученную информацию со сведениями из других источников.

Проверьте, выполнен ли вашей организацией сравнительный анализ затрат и результатов выполнения проекта. Сравнительный анализ затрат и результатов - это сопоставление средств, необходимых для выполнения проекта, последующего внедрения и сопровождения, с ожидаемыми выгодами от его реализации (подробнее в главе 1).

Анализ затрат и результатов представляет собой документ, на основании которого принимается решение о разработке проекта. Он служит важным источником информации о действительных целях и назначении проекта.

Как убедиться в том, что проект отвечает поставленным целям

Даже если задачи проекта изложены документально, трудно быть до конца уверенным, что проект будет полностью соответствовать требованиям. Иногда целесообразно заказать специальное исследование возможностей выполнения проекта и подготовить официальный документ с их анализом, выводами и заключениями.

Не исключено, что ваш проект - результат "коллективного творчества" или чьего-то "озарения". В этом случае угодить замыслам "творцов" будет труднее. Однако не стоит из-за этого сразу отвергать проект. Просто более тщательно проанализируйте его шансы на успех и способы их повышения. При необходимости проведите официальный анализ возможностей проекта.

Если придете к заключению, что проект нереален, обсудите свои выводы с людьми, принимающими решение. Обоснуйте, почему вы считаете, что от проекта следует отказаться. (В главе 14 более подробно обсуждаются риски в сфере управления.)

Определите другие работы, имеющие отношение к вашему проекту

Выясните, существуют ли другие начатые или планируемые проекты, которые:

Имеют схожее назначение;

Обеспечивают своими результатами работы вашего проекта;

Будут использовать результаты вашего проекта;

Используют те же ресурсы, что и ваш проект.

Насколько важен ваш проект для организации

Успех вашего проекта во многом определяется степенью его важности для организации. При недостатке ресурсов все средства обычно направляются на выполнение тех работ, которые принесут максимальную выгоду. Поэтому вы должны учитывать следующие моменты.

Какое место занимает ваш проект среди приоритетов организации.

Изучите источники информации.

Перспективный план. Общее направление планируемых работ, специфические задачи и отдельные предложения в перспективе на 1–5 лет.

Годовой бюджет. Подробный план предполагаемых расходов (фондов) на следующий год.

План ассигнований на капиталовложения. Подробный список расходов сверх установленного минимума на покупку оснащения и оборудования, их ремонт и обновление на предстоящий год.

Ежегодная оценка деловых и профессиональных качеств управленческого персонала. Какие выполненные задачи и достижения были отмечены годовыми премиями.

Кроме того, выясните, какие обязательства по проекту даны внешним заказчикам или высшему руководству.

Что вы можете сделать для того, чтобы проект вошел в число приоритетных работ организации. Если ваш проект не упоминается особо в вышеперечисленных документах, то почему другие должны считать его приоритетным?

Обсудите с сотрудниками все "за" и "против" целесообразности выполнения проекта для организации. Если коллеги искренне считают, что фирма не получит ничего нового от реализации вашего проекта, а вы не видите путей его модификации, чтобы сделать выгодным, то лучше вовремя от него отказаться и не тратить драгоценные ресурсы и время.

Если же коллеги признают важность этой работы, то ваша задача - всеми силами поддерживать такую точку зрения.

Трудности в поиске информации

Сбор информации, на основе которой принимается решение по проекту, связан с определенными трудностями. Этот вопрос может обсуждаться "в кулуарах" без оформления каких-либо документов. Информация может быть весьма противоречивой. Поэтому обратите внимание на несколько советов.

Используйте все возможные источники.

По возможности черпайте сведения из первоисточников. Различайте первичный источник информации и вторичный источник информации . Вторичным источником будет некое лицо, пересказывающее информацию, полученную из первичного источника.

Например, план-отчет на предстоящий год, в который включен ваш проект - это первичный источник информации, а тот, кто о нем вам рассказывает, - уже вторичный.

Чем больше вторичных источников отделяет вас от первичного, тем больше вероятность искажений.

Письменные источники информации всегда предпочтительнее. Изучайте протоколы совещаний, корреспонденцию, отчеты о других проектах, перспективные планы, маркетинговые исследования, технико-экономические обоснования и другие документы, имеющие отношение к проекту.

Обсудите проект с несколькими людьми, чтобы подтвердить полученные сведения. Люди по-разному оценивают одни и те же ситуации. Сравните их мнения и выявите противоречия.

На собрание по проекту возьмите с собой кого-нибудь из коллег. Затем обменяйтесь с ним мнениями и сравните полученную на совещании информацию.

Записывайте все, что услышите на совещании. Покажите свои записи и выводы тем, кто присутствовал на встрече. Это позволит вам убедиться, что вы все поняли правильно, а записи послужат документальным подтверждением принятых соглашений.

С людьми, принимающими решения по проекту, планируйте встретиться как минимум дважды. После первой встречи дайте им время обдумать ваши идеи и предложения. На второй встрече можно обсудить возникшие вопросы и устранить все неясности.

По возможности сопоставьте информацию, полученную на совещаниях, с информацией из письменных источников. Очень важно сравнить индивидуальное восприятие и мнение коллег с задокументированными фактическими данными. Обсудите с сотрудниками все выявленные противоречия.

Интересуйтесь любой информацией, касающейся аудитории, назначения и приоритета проекта. Часто после того, как план проекта одобрен и утвержден, этим пренебрегают. Но за время выполнения продолжительного проекта мнения и приоритеты могут измениться. И лучше об этом узнать заранее.

Сроки и основания пребывания за рубежом. Основные миграционные категории Итак, какие же факторы определяют вид разрешения, которое нам необходимо получить для въезда в другую страну, пребывания и работы на ее территории, а также права и обязанности, которыми мы будем