Метод Дельфи представляет собой ряд последовательно осуществляемых процедур, направленных на подготовку и обосно­вание прогноза. Эти процедуры характеризуются анонимностью (независимостью ответов экспертов) опроса, регулируемой об­ратной связью между результатами опроса предыдущего этапа и подготовкой их нового варианта, а также групповым характе­ром ответа.

Регулируемая обратная связь осуществляется путем проведения нескольких туров опроса экспертов , на каждом из которых характеристики их ответов обрабатываются с помощью математико-статистических методов и результаты сообщаются анонимно.

Групповой ответ формируется путем обработки и анализа результатов ответов экспертов. Критерием окончания его разработки, как правило, служит «близость» мнений экс­пертов.

Недостаток метода Дельфи заключается в том, что он не по­зволяет сталкивать в споре различные мнения и стимулировать тем самым возникающее при личном контакте «генерирование» идей. Кроме того, при экспертизе по методу Дельфи необходимо значительное время.

Рассмотрим порядок проведения экспертного опроса по методу Дельфи.

1. Отбор специалистов для участия в экспертизе начинается с составления списка компетентных в соответствующих облас­тях лиц. Этот список служит основой для выбора экспертов с помощью специальных методов оценки их качеств. Известны четыре группы таких методов: самооценки, оценки группой каждого специалиста, оценки специалиста на основе результа­тов его прошлой экспертной деятельности, методы определения компетентности .

При методе самооценок специалисты оценивают по предлага­емой анкете свои способности (зрительную память, настойчивость, способность к аналитическому мышлению, сообразительность, внимание, активность, эрудицию и многое другое) по пятибалль­ной шкале.

Организаторы экспертизы рассчитывают средние значения по каждой характеристике, для группы экспертов в целом. В зависимости от их значений состав группы может ме­няться. Практический опыт показывает, что группы с высокой самооценкой ошибаются в своих экспертных суждениях меньше других: средняя групповая ошибка уменьшается с ростом средней самооценки. С помощью самооценок определяют компетент­ность эксперта, оценивая аргументы, с помощью которых он обосновывал свои ответы, а также степень его знакомства с ис­следуемом проблемой.

В тех случаях, когда эксперты знают друг друга, наряду с самооценкой используют метод коллективной оценки каждого из них остальными членами группы. Коллективные оценки обычно менее точны, чем самооценки. Поэтому, как правило, использу­ются оба метода: организаторы экспертизы предлагают каждому из кандидатов заполнить опросные листы на себя и на других участников опроса.

Более объективными оказываются методы, основанные на использовании результатов прошлой экспертной деятельности специалиста. Они применяются, когда имеются данные о резуль­татах участия специалиста в экспертизах в прошлом. Одним из таких методов является определение степени надежности экспер­та, которое представляет собой частное от деления правильных оценок к общему числу оценок эксперта.

Определить оптимальную численность экспертной группы до­вольно трудно. Наиболее простой способ - установление ее ми­нимальной численности. Минимальное количество специалистов должно соответствовать количеству рассматриваемых проблем. Верхняя оценка численности экспертной группы определяется как потенциально возможное и достаточное число экспертов.

2. Общая схема проведения экспертизы по методу Дельфи со­стоит в следующем.

На первом туре эксперты дают ответы на поставленные вопросы, как правило, без аргументации. Ответы обрабатываются, определяются их статистические характеристики (средняя, среднеквадратическое отклонение, крайние значения ответов) и результаты обработки сообщаются экспертам.

После этого проводится второй тур опроса, в ходе которого экспер­ты должны объяснить, почему они изменили или не изменили своего мнения.

Данные обработки результатов второго тура опроса и аргу­ментация ответов с сохранением анонимности снова сообщаются экспертам перед проведением третьего тура опроса.

Последу­ющие туры проводятся по такой же схеме. Подобная организация экспертизы позволяет экспертам учесть в своих ответах новые для них обстоятельства и в то же время избавляет их от какого бы то ни было давления при отстаивании своей позиции.

Как правило, на практике оказывается достаточным прове­дение четырех туров опросов . После чего мнения всех экспертов либо сближаются, либо образуют две (или больше) группы су­щественно различающихся мнений. В первом случае достигнутый результат со значительной степенью обоснованности может быть рассмотрен в качестве прогнозного решения, во втором - не­обходимо продолжить исследование проблем развития объекта с учетом выдвигаемой различными группами аргументации.

Метод Дельфи имеет несомненные преимущества по срав­нению с методами, основанными на обычной статистической обработке результатов индивидуальных опросов. Он позволяет уменьшить колебания по всей совокупности индивидуальных ответов, ограничивает колебания внутри групп. При этом, как показывают проводимые эксперименты, наличие малоквали­фицированных экспертов оказывает менее сильное влияние на групповую оценку, чем простое усреднение результатов ответов, поскольку ситуация помогает им исправить ответы за счет по­лучения новой информации от своей группы.

Существует несколько модификаций метода Дельфи, в кото­рых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т. п. Для удобства обработки информации все моди­фикации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Некоторые недостатки метода Дельфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз пу­тем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса.

Техническая реализация такой системы основана на ис­пользовании компьютерной сети по схеме «клиент-сервер». Это обеспечивает представление вопросов экспертам (общающимся с сервером посредством Интернета или выделенного канала), сбор и обработку результатов ответов на выделенном сервере, запрос и выдачу аргументации и другой необходимой информации для подготовки ответов.

Кроме того, некоторые специалисты считают, что пред­положение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано. Но все же многие ученые утверждают, что метод Дельфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.

Метод Дельфи впервые был описан в «Докладе об изуче­нии долгосрочного прогнозирования» американской корпора­ции «Рэнд» в 1964 г. Объектами исследования явились: научные прорывы, рост населения, автоматизация, исследование космоса, возникновение и предотвращение войн, будущие системы оружия.

За истекший период круг прогнозируемых процессов с помощью метода Дельфи значительно расширился, но несомненно, что наибольшее применение этот метод нашел в областях, связанных с научно-техническим прогрессом. Благодаря развитию теле­коммуникационных технологий его применение существенно упростилось по сравнению с той длительной бюрократической процедурой, которую он представлял собой вначале. В нашей стране в последнее время он довольно успешно применяется в предпринимательской деятельности, при разработке комплекс­ных, затрагивающих различные сферы социума проектов. Метод Дельфи используется, как правило, в сочетании или в качестве составляющей части в сложных методиках синтеза управлен­ческих решений.

Метод «мозгового штурма»

От метода Дельфи по организации работы экспертов прин­ципиально отличается метод, получивший название «мозговой штурм », который также называют методом «мозговой атаки», методом коллективной генерации идей.

В основе метода лежит предположение, что при генерации идей в непринужденной обстановке стимулируется творческая активность и что среди множества идей хотя бы одна содержит рациональное зерно. Этот метод подразумевает получение решения как продукта кол­лективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего ана­лиза его результатов.

Можно выделить следующие типы «мозгового штурма»:

1) дискуссия - обсуждение спорного вопроса; исследование проблемы, в котором каждая сторона, оспаривая мнение собесед­ника, аргументирует свою позицию и претендует на достижение цели;

2) аподиктическая дискуссия - дискуссия, основанная на зако­нах мышления и правилах вывода, цель которой - достижение аргументированной истины;

3) деловая беседа - специфическая форма контактов между людьми, имеющими полномочия от своих организаций, в ходе которой происходит обмен мнениями и целенаправленное обсуж­дение конкретной проблемы с целью поиска взаимовыгодного варианта решения;

4) софистическая дискуссия - дискуссия с целью победить лю­бым путем, в том числе посредством манипулирования словами и понятиями, введением собеседника в заблуждение и т.д.;

5) коллективная генерация идей - получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания-сеанса, проводимого по определенным правилам, и последующего анализа его результатов. Это метод стимуляции творческой активности и продуктивности, при котором каждый участник определенной груп­пы высказывает на предложенную тему любые мысли, не контроли­руя и не оценивая их, после чего проводится анализ высказанных идей с целью отбора наиболее удачных решений.

Для создания стимулирующей творчество атмосферы могут использоваться различные методы: от начис­ления баллов до включения в творческий коллектив участников-мужчин привлекательных женщин. Его сущность состоит в том, что при обосновании прогноза дифференцированно решаются две задачи:

генерирование максимально возможного количества идей в отношении возможных вариантов развития процесса вне зависимости от степени их конструктивности (вплоть до аб­сурда);

всесторонний анализ, оценка и дифференциация выдвинутых идей по критерию их продуктивности.

Обычно все специалисты в ходе заседания разделяются на две группы, состоящие из одних и тех же или разных представителей, так, что одна группа генерирует идеи, а вторая - их анализирует.

При этом в ходе заседания

- запрещается высказывать любые кри­тические оценки ценности идеи;

- приветствуется выдвижение как можно большего их количества , поскольку предполагается, что вероятность появления действительно ценной идеи повышается с увеличением их общего числа;

- поощряется свободный обмен мнениями , т. е. высказанные мысли должны подхватываться и развиваться и т. п.

Ходом заседания руководит по возможнос­ти беспристрастный ведущий. Его задача состоит в том, чтобы направлять развитие дискуссии в нужное русло, к достижению заданной цели, не сбиваясь на беседу, соревнование в остроумии и т. п. В то же время он не должен навязывать участникам дис­куссии снос мнение, ориентировать их на определенный способ мышления.

Роль ведущего в поиске решения с помощью метода «моз­гового штурма» чрезвычайно велика. Он должен следить за тем, чтобы эксперты при выработке решения не встали на путь компромиссов и взаимных уступок. Дело в том, что психологи­чески для группы как единого организма проблема достижения соглашения часто оказывается более важной, чем разработка тщательно продуманного и полезного прогноза.

Может случить­ся так, что в силу чрезмерной активности один или несколько членов группы, обладающие даром убеждения, могут направить всю группу по ложному пути. Группа может оказать давление на своих членов, вынуждая отдельных специалистов соглашаться с большинством, даже если каждый из них понимает, что такая точка зрения ошибочна. Именно от этих опасностей и должен уберечь группу ведущий. Кроме того, он должен обладать боль­шой творческой активностью, доброжелательностью, глубоким пониманием содержания проблемы и поставленных целей, способностью организовать и поддерживать высокий тонус интел­лектуальной атмосферы.

Особое значение в этом методе придается вопросам фор­мирования группы экспертов. При неудачном подборе группа может разделять общее предубеждение, и прогноз в этом случае оказывается предрешенным без проведения глубокого анали­за проблемы. Вследствие этого нежелательна слишком тесная связь между членами группы . Никто из них не должен «давить» на окружающих своим высоким авторитетом, и потому экспер­тов целесообразно подбирать из людей, занимающих примерно одинаковое служебное и общественное положение.

При этом они должны быть специалистами в различных областях знаний, обладать разным практическим опытом. Главный критерий формирования группы - способность потенциальных кандидатов к научному воображению, наличие у них развитой интуиции, отсутствие склонности к устоявшимся догмам, интеллектуальная раскованность, разнообразие знаний и научных интересов. Для этого применяются методы специального тестирования, оцени­ваются такие позитивные качества кандидата как увлеченность, коммуникабельность, независимость.

При проведении «мозгового штурма» строго соблюдается принцип запрещения всякой критики. Критика идей осуществля­ется в неявной форме, скорее можно говорить даже не о критике, а о степени поддержки каждой идеи. Более сильная идея должна получать и большую поддержку . Запрещается также обосновывать выдвигаемые идеи, «присоединяться к мнению», «объяснять» свои или чужие идеи. Разрешается и даже поощряется выдвижение нереальных, фантастических идей.

Соблюдается регламент времени на выдвижение идей. Это способствует выдвижению их на основе внезапного, спонтанного озарения и одновременно снижает возможность «зацикливания» в противоречиях, снятию неуверенности, различных психологи­ческих комплексов.

После проведения заседания наступает второй этап разра­ботки прогноза , состоящий в анализе его результатов, выборе и обосновании окончательного решения. В ходе его выдвинутые предположения классифицируются по определенным критериям, оцениваются по принятой шкале значимости. При этом ни одна идея не должна исключаться из анализа. Все идеи должны быть классифицированы и обобщены.

Высокому качеству анализа и оценки способствуют предельно четкие критерии, которыми должны руководствоваться все члены аналитической группы.

Главные критерии : соответствие цели исследования, рациональ­ность, реальность, обеспеченность ресурсами . Особое внимание необходимо обращать на ресурс времени. Иногда высказанные идеи целесообразно конкретизировать, уточнить, дополнить. Если возможности формализации решений достаточно велики, то на этапе анализа целесообразно использовать и математико-статистические методы обработки их количественных характеристик.

Метод «мозгового штурма» рекомендуется использовать в практических ситуациях, характеризующихся отсутствием ре­альных, достаточно очевидных вариантов развития процессов в перспективе. Наиболее часто он применяется на уровне круп­ных фирм, концернов для анализа ситуации, складывающейся на рынке, для определения круга мероприятий по преодоле­нию «барьеров».

Известны случаи его использования военными организациями при прогнозировании конфликтных ситуаций, в области развития вооружения. Этот метод также используется в более крупных прогнозных системах для осуществления ана­литических функций при поиске вариантов решений. Метод «мозговой атаки» весьма эффективен при составлении прогноза размещения производительных сил в регионе (особенно объектов производственного и культурно-бытового назначения), опреде­лении сроков замены оборудования.

Метод «сценариев»

Методы подготовки и со­гласования представлений о проблеме или анализируе­мом объекте, изложенных в письменном виде , получили название сценариев. Первоначально этот метод предпо­лагал подготовку текста, содержащего логическую после­довательность событий или возможные варианты реше­ния проблемы, развернутые во времени. Однако позднее обязательное требование временных координат было снято, и сценарием стали называть любой документ , со­держащий анализ рассматриваемой проблемы и предло­жения по ее решению или по развитию системы, неза­висимо от того, в какой форме он представлен. Как пра­вило, на практике предложения для подготовки подоб­ных документов пишутся экспертами вначале индивиду­ально, а затем формируется согласованный текст.

Метод сценариев имеет в своей основе все тот же механизм письменного опроса экспертов, перед которыми ставится задача описания возможного развития процесса, системы, каких-то ее особенностей и т. п.

В современном понимании сценарий - это имеющее низкий уровень форматизации структурированное текстовое описание некоторой проблемы и путей ее решения, представленное в виде совокупности разделов, между которыми установлены опреде­ленные логические отношения.

В ходе разработки сценария , под которым, как это было от­мечено выше, понимается гипотетическая картина последова­тельного развития во времени и пространстве событий, состав­ляющих в совокупности эволюцию прогнозируемого процесса , экспертам приходится отвечать на следующие основные группы вопросов.

1. Как элементы и характер связи между ними влияют на структуру изучаемого процесса?

2. Каков характер взаимодействия элементов с внешней сре­дой?

3. Какова цель развития процесса и какие моменты являются определяющими при ее формировании?

4. Какие тенденции развития ожидаются у элементов и ка­кими факторами и условиями они определяются?

5. Какие проблемные ситуации могут встретиться в развитии процесса в направлении предполагаемой (заданной) цели?

6. В какой степени возможно управление развитием, каковы ожидаемые последствия различных вариантов управления?

По результатам ответов на подобные вопросы разрабатыва­ется описательная (дескриптивная) модель процесса, которая обычно формализуется, и на ней просматриваются возможные альтернативные варианты его развития.

Таким образом, сценарий является некоторой условной оцен­кой возможного пути развития достаточно сложного процесса, поскольку он разрабатывается в рамках предположений о его будущих состояниях, которые однозначно непредсказуемы.

Сценарий предусматривает не только содержатель­ные рассуждения, помогающие не упустить детали, ко­торые невозможно учесть в формальной модели (в этом собственно и заключается основная роль сценария), но и содержит, как правило, результаты количественного тех­нико-экономического или статистического анализа с предварительными выводами. Группа экспертов, подго­тавливающая сценарий, пользуется обычно правом по­лучения необходимых справок от предприятий и органи­заций, необходимых консультаций.

На практике по типу сценариев разрабатывались прог­нозы в отраслях промышленности. Разновидностью сце­нариев можно считать комплексные программы научно-техническою прогресса и его социально-экономических Последствий,

Роль специалистов по системному анализу при подго­товке сценария - помочь привлекаемым ведущим спе­циалистам соответствующих областей знаний

Выявить общие закономерности системы;

Проанализировать внеш­ние и внутренние факторы, влияющие на ее развитие и формирование целей;

Определить источники этих факто­ров;

Проанализировать высказывания ведущих специали­стов в периодической печати, научных публикациях и других источниках научно-технической информации;

Соз­дать вспомогательные информационные фонды (лучше автоматизированные), способствующие решению соответ­ствующей проблемы.

В последнее время понятие сценария все больше расширяется в направлении как областей применения, так и форм представления и методов их разработки: в сценарий вводятся количественные параметры и уста­навливаются их взаимозависимости, предлагаются мето­дики подготовки сценария с использованием ЭВМ (ма­шинных сценариев), методики целевого управления подготовкой сценария.

Сценарий позволяет создать предварительное пред­ставление о проблеме (системе) в ситуациях, когда не удается сразу отобразить ее формальной моделью. Но все же сценарий - это текст со всеми вытекающими по­следствиями (синонимия, омонимия, парадоксы), свя­занными с возможностью неоднозначного его толкова­ния разными специалистами. Поэтому такой текст сле­дует рассматривать как основу для разработки более формализованного представления о будущей системе или решаемой проблеме.

Важным методом методологии управленческих исследований, а также системного анализа является метод Дельфи.Другие названия метода: «Дельфийский метод», «Метод дельфийского оракула». Метод Дельфи, или «метод мозгового штурма», - метод быстрого поиска решений, основанный на их генерации в процессе мозговой атаки, проводимой группой специалистов, и отбора лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Дельфийский метод используется для экспертного прогнозирования путем организации системы сбора и математической обработки экспертных оценок .

Метод применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи – один из инструментов выбора и оценки решения, предполагает предварительное ознакомление экспертов с ситуацией с помощью какой-либо модели.

Цель метода – получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения. Суть метода – быть инструментом, позволяющим учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений, и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью .

В основе метода лежит идея усовершенствования и насыщения информацией с помощью экспертных оценок дерева целей . Специалистам предлагается оценить структуру предлагаемой модели в целом и дать предложение о включении в нее неучтенных связей. При этом используется анкетирование. Результаты каждого опроса доводятся вновь до сведения всех экспертов, что позволяет им далее корректировать свои суждения на основе вновь полученной информации. Метод Дельфи представляется самым надежным средством получения данных (особенно это относится к информации о будущем!) .

Проведение экспертизы по методу Дельфи производится по схеме, представленной на рис. 6.

Рис. 6. Поведение экспертизы по методу Дельфи

Дерево целей

Важнейшей целью исследований в менеджменте социально-экономических систем является эффективное целеполагание. Некоторые современные авторы рассматривают целеполагание как важнейшую функцию менеджмента, которая включает:

организацию усилий системы управления для проведения исследовательских работ в области выявления наиболее перспективных направлений развития;

определение и формулировку целей организации, которые представляют собой ее желаемые конечные состояния;

определение критериев оценки достижения целей, базы для сравнения желаемых результатов с достигнутыми.

Одним из наиболее эффективных инструментов установления целей системы управления, как показывает опыт, выступает метод структуризации. Чаще он известенметод дерева целей.

Основным достоинством данного метода является то, что он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения .

Дерево целей графически представляет связной граф, с вершинами – целями и ребрами – связями между целями. Графическое представление используется, прежде всего, для демонстрации увязки целей верхнего уровня с подцелями, выступающими средством достижения данных целей. Состоит дерево целей из целей нескольких уровней:

1) генеральная цель (проекта, организации);

2)цели 1-го уровня (главные цели);

3)цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции (функционально-необходимые для достижения целей более высоких уровней).

Метод дерево целей впервые был предложен У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Сегодня в системном анализе социально-экономических систем дерево целей – «…это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева »); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево» .

Метод дерева целей ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций . В табл. 14 приведены четыре вида взаимозависимостей между целями .

Таблица 14.

Взаимозависимости между целями

При формулировке целей менеджеры должны проверять построенную пирамиду, постоянно задаваясь вопросом: имеются ли (потенциально, фактически) средства, ресурсы для достижения поставленных целей.

В процессе построения дерева целей необходимо проводить следующие операции по контролю формирования дерева целей:

1) анализ и оценку взаимозависимостей между целями: подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

2) определение важности целей (на основе логических рассуждений и оценок экспертов);

3) установление числовых значений показателей целей (в соответствии с расчетами, оценками экспертов);

4) анализ и оценка имеющихся ресурсов, их распределения, необходимых для достижения каждой цели;

5) контроль иерархической структуры целей, который исходит из принципов:

а) реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

б)достижение целей вышележащего уровня невозможно без полного достижения всех целей нижележащих уровней;

с) полнота редукции, т. е. количество подцелей каждой цели должно быть достаточным для ее достижения;

6) при формулировке целей разных уровней должны быть описаны желаемые результаты, а не способы их получения.

По результатам текущего контроля формирования дерева целей должно производиться отсечение всех ветвей дерева, которые не укладываются в ограничения по ресурсам и имеют низкие расчетные и /или экспертные оценки. Построение дерева целей должно формализованно отобразить процесс распределения целей по уровням управления. Пример дерева целей приведен на рис. 7.

Рис. 7. Пример дерева целей

Из рис. 7 видно, что для реализации генеральной цели «Развитие организации на инновационной основе» необходимо реализовать, как минимум, три подцели:

–«Переход на инновационные технологии»;

–«Совершенствование организации производства»;

–«Совершенствование системы управления предприятия».

Для достижения указанных подцелей необходимо исследовать и проанализировать факторы, влияющие на их достижение. Это две группы факторов – факторы, способствующие достижению целей (имеющиеся ресурсы), и факторы, препятствующие их достижению (отсутствие необходимых ресурсов). На основе данных факторов формируются функциональные цели (приведены в табл. 15 и 16).

Таблица 15

Декомпозиция целей по факторам, способствующим достижению целей

Таблица 16

Декомпозиция целей по факторам, препятствующим достижению целей

На основе иерархии целей дерева целей разрабатываются соответствующие планы по достижению генеральной цели – развитие организации на инновационной основе.

Вопросы и задания для самоконтроля

1) Что такое модель в исследованиях систем управления в менеджменте?

2) Перечислите основные функции, которые выполняют модели в исследованиях систем управления в менеджменте.

3) Как классифицируются модели по фактору времени?

4) Какие основные группы требований предъявляют к моделям?

5) Что подразумевается под моделированием в менеджменте?

6) Каковы основные причины использования моделей в менеджменте?

7) Какие методологические задачи обычно решают модели в менеджменте? Охарактеризуйте их.

8) Каковы цели описательного моделирования в менеджменте?

9) Какова последовательность построения описательной модели?

10) Что такое предикативная модель, для чего она предназначена?

11) Охарактеризуйте нормативное моделирование. Для чего его используют в менеджменте. Приведите примеры.

12) Что такое сценарии в рамках сценарного анализа?

13) Почему сценарный анализ становится все более востребованным экономическими субъектами?

14) Чем сценарий отличается от прогноза и видения?

15) Сценарии различают по типу задач. Какие основные типы задач решают сценарии?

16) Охарактеризуйте основные этапы разработки сценариев будущего для целей менеджмента.

17) Укажите где в менеджменте, по мнению Матс Линдгрен и Ханс Бандхольд, можно применять технику разработки сценариев?

18) В чем суть и цель метода Дельфи? Почему он все более активно используется в менеджменте?

19) Что в себя включает целеполагание в менеджменте?

20) Охарактеризуйте метод дерева целей.

21) Какие должны проводиться операции по контролю в процессе построения дерева?

Практические задания

1) Продумайте и обоснуйте, какая модель была бы полезна для вашего исследования? Разработайте в общих чертах данную модель и представьте для обсуждения в группе.

2) Возможно ли применение сценарного метода в вашем исследовании? Если возможно, то разработайте необходимые сценарии в общих чертах, используя алгоритм разработки «сценариев будущего».

3) В рабочей группе проанализируйте по методу Дельфи конкретную ситуацию, предложенную преподавателем.

Другие названия метода: "Дельфийский метод", "Метод дельфийского оракула".

Назначение метода

Применяется на этапах формулирования проблемы и оценки различных способов ее решения. Метод Дельфи - один из инструментов выбора и оценки решения.

Цель метода

Получение согласованной информации высокой степени достоверности в процессе анонимного обмена мнениями между участниками группы экспертов для принятия решения.

Суть метода

Метод Дельфи - инструмент, позволяющий учесть независимое мнение всех участников группы экспертов по обсуждаемому вопросу путем последовательного объединения идей, выводов и предложений и прийти к согласию. Метод основан на многократных анонимных групповых интервью.

План действий

1. Сформировать рабочую группу для сбора и обобщения мнений экспертов.
2. Сформировать экспертную группу из специалистов, владеющих вопросами по обсуждаемой теме.
3. Подготовить анкету, указав в ней поставленную проблему, уточняющие вопросы. Формулировки должны быть четкими и однозначно трактуемыми, предполагать однозначные ответы.
4. Провести опрос экспертов в соответствии с методикой, предполагающей при необходимости повторение процедуры. Полученные ответы служат основой для формулирования вопросов для следующего этапа.
5. Обобщить экспертные заключения и выдать рекомендации по поставленной проблеме.

Особенности метода

Дельфи", "дельфийский метод", "метод дельфийского оракула" происходят от названия местечка Дельфи, где жили оракулы-прорицатели при храме бога Аполлона (Древняя Греция).

Слово главного оракула принималось за истину в последней инстанции.

Известно, что использование коллективных знаний ведет к возможности нахождения сильных решений, однако в процессе обмена мнениями между участниками может сказаться влияние авторитета коллег и все сведется к появлению популярных ответов.

Метод Дельфи позволяет разрешить это диалектическое противоречие. Для этого прямые дискуссии экспертов заменяются индивидуальными опросами. Собранные варианты ответов подвергаются статистической обработке. Полученные обобщенные ответы передаются каждому эксперту путем личного общения, либо по обычной или электронной почте с просьбой пересмотреть и уточнить свое мнение, если он сочтет необходимым. Эта процедура может повторяться несколько раз.

Проведение экспертизы по методу Дельфи

Дополнительная информация:

1. Метод Дельфи - это систематический способ обобщения оценок экспертов.
2. Считается, что метод Дельфи наиболее применим, если к работе привлекаются эксперты, компетентные не по всей проблеме, а по ее различным составляющим.
3. Чтобы решить, следует ли использовать метод Дельфи, очень важно тщательно рассмотреть ситуацию, к которой будет применен метод. И прежде чем принимать решение, необходимо задать ряд вопросов:

• кто будет проводить экспертизу, и где будут находиться ее участники;
• какая должна поддерживаться связь с ними в процессе рассмотрения существующей проблемы;
• какие существуют в наличии альтернативные методики, и какие результаты реально можно ожидать от их применения?

Достоинства метода

• Метод Дельфи способствует выработке независимости мышления членов группы.
• Обеспечивает спокойное и объективное изучение проблем, которые требуют оценки.

Недостатки метода

• Чрезмерная субъективность оценок.
• Требует достаточно много времени и организационных усилий.

Ожидаемый результат

Согласованный список идей с их сопутствующими сильными и слабыми сторонами.

Сущность метода «Дельфи»

Метод Дельфи (Дельфы - древнегреческий город, располагавшийся у подножия горы Парнас, где находился так называемый дельфийский оракул) на сегодня представляет собой совокупность способов организации проведения экспертизы, опроса экспертов, обработки и оценки их результатов, получения группового заключения, удовлетворяющих определенным общим требованиям.

Метод Дельфи первоначально был предложен О. Хелмером как итеративная процедура при проведении мозговой атаки, которая должна помочь снизить влияние психологических факторов при проведении повторных заседаний и повысить объективность результатов. Однако почти одновременно Дельфи-процедуры стали основным средством повышения объективности экспертных опросов с использованием количественных оценок при оценке деревьев цели и при разработке сценариев.

Процедура Дельфи-метода:

в упрощенном виде организуется последовательность циклов мозговой атаки;

в более сложном виде разрабатывается программа последовательных индивидуальных опросов обычно с помощью вопросников, исключая контакты между экспертами, но предусматривающая ознакомление их с мнениями друг друга между турами; вопросники от тура к туру могут уточняться;

в наиболее развитых методиках экспертам присваиваются весовые коэффициенты значимости их мнений, вычисляемые на основе предшествующих опросов, уточняемые от тура к туру и учитываемые при получении обобщенных результатов оценок.

Первое практическое применение метода Дельфи к решению некоторых задач Министерства обороны США во второй половине 40-х годов, показало его эффективность и целесообразность распространения на широкий класс задач, связанных с оценкой будущих событий.

Исследуемые проблемы: научные открытия, рост народонаселения, автоматизация производства, освоение космоса, предотвращение войны, военная техника. Результаты статистической обработки мнений экспертов позволили нарисовать вероятную картину будущего мира в указанных шести аспектах. Была оценена также степень согласованности мнений экспертов, которая оказалась приемлемой после проведения четырех туров опроса.

Сущность метода заключается в организации итерационного (многотурового) процесса выявления суждений экспертов по возможным альтернативам исследуемого объекта с последовательным сужением размаха в оценках экспертов соответствующих альтернатив на основе предоставления им дополнительной информации на второй и последующих итерациях с целью выявления одной или нескольких обоснованных точек зрения экспертной комиссии по исследуемому объекту. Данный метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержаться информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты.

При реализации метода должны выполняться следующие требования:

анонимность каждого включенного в проведение экспертизы эксперта и информации по сути исследуемого объекта, сгенерированной конкретным экспертом в процессе проведения экспертизы;

наличие обратной связи в процессе проведения экспертизы, выражающейся в передаче на последующем шаге (туре) другим экспертам анонимной информации, сгенерированной конкретными экспертами на предшествующем шаге, для принятия решения по уточнению своих оценок;

получение групповой оценки на основе обработки индивидуальных оценок членов группы. При этом значимым является обеспечение возможности давать экспертам ответы на поставленные вопросы преимущественно в количественной форме, организация достаточной информированности экспертов, системное обоснование своих точек зрения экспертами.

Область применения метода: прогноз развития науки и техники, будущих открытий и изобретений, для которых нет достаточной теоретической базы в момент составления прогноза, а также составление картины будущего мира, долгосрочного прогнозирования, изучения ряда экономических и социальных проблем.

Сбор и обработка индивидуальных мнений экспертов о прогнозах развития объекта исследования производится исходя из следующих принципов:

вопросы в анкетах ставятся таким образом, чтобы можно было дать количественную характеристику ответам экспертов;

опрос экспертов проводится в несколько этапов, на каждом последующем этапе вопросы и ответы все более уточняются;

после каждого этапа всех опрашиваемых экспертов знакомят с результатами опроса;

эксперт обосновывают оценки и мнения, отклоняющие от мнения большинства;

статическая обработка ответов производится последовательно, от этапа к этапу, с целью получения обобщающих характеристик.

Опрос экспертов производится в четыре этапа с промежутками в один месяц.

Разумеется, еще до первого этапа должны быть проведены подготовительные мероприятия с экспертами.

Первый этап. Целью первого этапа является составление перечня событий для прогноза в определенной области науки и техники.

Первая анкета может быть полностью бесструктурной и допускать любые ответы.

Эксперты в письменной форме называют изобретения, или научные открытия, которые, по их мнению, должны быть сделаны в последующие 50 лет (можно взять и другой период). При этом требуется доказать, что потребность в данных открытиях ощущается уже в настоящее время, поэтому их реализация должна осуществиться в течение 50 лет. В результате этого этапа эксперты называют определенное число событий (изобретений и открытий).

После того как прогнозы группы возвратились к организатору, он должен объединить их, идентифицировать и составить перечень, который становится основой второй анкеты.

Второй этап. Экспертам направляют свободный перечень событий и просят оценить даты, когда могут произойти эти события. Эксперты приводят соображения, по которым они считают свои оценки правильными, т.е. указать причины того, почему, по их мнению, то или иное событие не должно произойти раньше или позже прогнозируемой ими даты.

После того как прогнозы и оценки дат, сделанные членами группы, вернулись к организатору, последний должен подготовить статическую сводку мнений, упоминая аргументы и доводы в пользу того, что рассматриваемое событие произойдет раньше или позже средней оценки.

Успеху экспертизы способствует предоставление эксперту дополнительной информации о предмете экспертизы. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы, обеспечивающей организацию, проведение, обработку промежуточных и окончательных результатов экспертизы.

Аналитическая группа определяет экспертов, высказавших «крайние» точки зрения, давших самую высокую и самую низкую оценку альтернативе, усредненное мнение экспертов -- медиану, верхнюю и нижнюю квартили, т.е. значение оцениваемой альтернативе, выше и ниже которых расположены 25% численных значений оценок. Расстояние между квартилиями характеризует разброс экспертных оценок, и тем самым характеризует согласованность точек зрения экспертов.

Вводятся следующие обозначения:

Q0 -- значение наиболее ранней оценки;

Q0,25 -- значение оценки, определяющей 25% наиболее ранних оценок (из всех имеющихся), -- нижний квартиль;

Q0,5 -- значение оценки разделяющей упорядоченную по оси времени совокупность оценок на две равные по количеству оценок части -- медиана;

Q0,75 -- значение оценки, определяющей 25% наиболее поздних оценок (из всех имеющихся), -- верхний квартиль;

Q1,0 -- значение наиболее поздней оценки;

Значение Q0,15 принимается за показатель обобщенного мнения экспертов об ожидаемом времени свершения определенного события.

Степень согласованности мнений экспертов определяют коэффициентом вариации n.

xi - оценка каждого эксперта;

x- число экспертов, участвующих в экспертизе.

Затем аналитики проводят статическую обработку полученных оценок: уточняют перечень событий и анализирует характеристики ряда, т.е. рассчитывают медианы, моды, квартили и децили.

Под медианой понимается такое значение прогнозируемого признака, которым обладает центральный член ряда, составленного в порядке возрастания значений признака. Под модой понимается наиболее часто встречающееся в ранжированном ряду значение прогнозируемого признака. Квартилем называется значение прогнозируемого признака, которым обладают члены ряда под номером, представляющим ј всего ряда (нижний квартиль) и ѕ от всего ряда (верхний квартиль). Аналогично определяются децили.

Предположим, что от экспертов получено какое - либо число оценок. Эти оценки упорядочиваются, скажем, в порядке убывания. За медиану принимается средний член ряда (при нечетном числе экспертов), по отношению к которому число оценок с начала и с конца ряда будет одинаковым.

При четном числе экспертов медиана равна среднему из значений оценок двух центральных экспертов. В нашем случае - нечетное число экспертов 11, медиана будет совпадать с оценкой N6 (рисунок 3). Затем определяются верхний и нижний квартили, т.е. интервалы Q1Me и Q3Me. Величины этих квартилей в первом приближении равны значениям оценок ряда в интервале, равном 25% от начала и 25% от конца ряда. Таким образом, медиана и квартили образуют на оси ряда четыре интервала, среди которых два средних и считаются наиболее предпочтительными. Полученные таким образом показатели принимаются за характеристики распределения оценок: медиана служит характеристикой группового ответа, а предпочтительный интервал квартилей - показателем разброса индивидуальных оценок.

Каждому эксперту сообщаются значения этих характеристик. Экспертов, чьи оценки оказались в крайних квартилях, просят их мотивировать, т.е. обосновать причины расхождения с групповым мнением. Эксперты могут приводить любые аргументы или возрождения, такие же, какие они приводят во время дискуссии. Разница заключается лишь в том, что эти аргументы анонимны. Они могут пересмотреть свои мнения и при желании исправить оценки.

С полученными обоснованиями знакомят остальных экспертов, не указывая при этом, чьи они. Такая процедура позволяет всем экспертам принять в расчет обстоятельства, которые они могли случайно пропустить или которыми пренебрегли во время первого и второго этапа.

Третий этап. Третья анкета состоит из перечня событий, групповой медианы, дат наступления события, верхнего и нижнего квартилей для каждого события, а также сводных данных о причинах более ранних или поздних оценок. Участники экспертизы вновь рассматривают аргументы и формулируют новые оценки по каждому событию. Если их новая оценка не попала в интервалы между квартилями, полученными на втором этапе опроса, то их просят обосновать свою точку зрения.

После того как пересмотренные оценки и новые аргументы возвратились к организатору, он опять должен суммировать оценки группы, рассчитав новые медианы и новые квартили, суммировать аргументы, представленные с обеих сторон, и подготовить на этой основе новые прогнозы.

Четвертый этап. Участникам экспертизы вновь передают перечень событий, статическое описание оценок группы и аргументы обеих сторон.

Эксперты должны принять во внимание аргументы и их критику и составить новый прогноз.

Организатор рассчитывает медианы и квартили дат каждого события. На этом заканчивается работа экспертов.

Процедуры, используемые в методе Дельфи, характеризуется тремя основными чертами: анонимность, регулируемой обратной связью и групповым ответом. Анонимность достигается применением специальных вопросников или другими способами индивидуального опроса, регулируемая обратная связь осуществляется за счет проведения нескольких этапов опроса, причем результаты каждого этапа обрабатываются и сообщаются экспертам. С помощью статических методов группового ответа уменьшается статический разброс индивидуальных оценок и получается групповой ответ, в котором правильно отражено мнение каждого эксперта.

При прогнозировании, в целях минимизации расходов, на прогноз стараются привлекать минимальное число экспертов при условии обеспечения ошибки результата прогнозирования не более b, где 0

Рекомендуют определять минимальное число экспертов по формуле: Nmin=0,5(3/b+5) . При этом должна наблюдаться стабилизация средней оценки прогнозируемой характеристики. О достижении этой стабилизации свидетельствует тот факт, что включение или исключение эксперта из группы не изменяет относительную оценку искомой величины более, чем на b.

При использовании метода «Дельфи» следует учитывать следующее:

• 1. Группы экспертов должны быть стабильными и численность их должна удерживаться в благоразумных рамках.
• 2. Время между турами опросов должно быть не более месяца.
• 3. Вопросы в анкетах должны быть тщательно продуманы и четко сформулированы.
• 4. Число туров должно быть достаточным, чтобы обеспечить всем участникам возможность ознакомится с причиной той или иной оценки, а также и для критики этих причин.
• 5. Должен проводиться систематический отбор экспертов.
• 6. Необходимо иметь самооценку компетенции экспертов по рассматриваемым проблемам.
• 7. Нужна формула согласованности оценок, основанная на данных самооценок.
• 8. Следует установить влияние общественного мнения на экспертные оценки и на сходимость этих оценок.
• 9. Необходимо установить влияние различных видов передачи информации экспертам по каналам обратной связи.

Следует также отметить, что использование меридианы и квартилей в методе «Дельфи» имеет помимо положительной стороны и отрицательную. В частности при рассмотрении оценок группы экспертов оценка, слишком сильно отличающаяся от других, практически исключается, не смотря на то, что она может оказаться более верной, чем остальные, т.е. большинство экспертов могут сойтись в ошибочной оценке.

В последние годы разработан ряд модификаций метода Дельфи. В этих модификациях изменяются многие элементы методики, используемой в классическом методе Дельфи, но принцип группового ответа соблюдается. Метод структуризации относится к модифицированным методам Дельфи.

Метод Дельфи (Delphi technique)

Синонимы: Estimate-Talk-Estimate, ETE, Метод структурированной коммуникации

Метод Дельфи - это метод интерактивного прогнозирования , основанный на оценках группы экспертов, которые могут быть получены как при их личном общении, так и заочно. Технология, основанная на личном общении, известна как мини-Дельфи или Estimate-Talk-Estimate (англ. оценка-обсуждение-оценка).

Метод Дельфи широко используется для бизнес-прогнозирования. В его основе лежит принцип, что прогнозные оценки от структурированных групп экспертов являются более точными, чем от неструктурированных. Например, группа может быть структурирована на внутренних экспертов компании и на экспертов, приглашённых со стороны.

В процессе реализации метода эксперты отвечают на списки вопросов в несколько раундов. После каждого раунда лицо, называемое "посредником", предоставляет участникам анонимную сводку ответов экспертов из предыдущего раунда, а также причин, по которым они выносят свои суждения. Таким образом, экспертам предлагается уточнить или пересмотреть свои предыдущие ответы с учётом ответов других членов своей группы.

Считается, что в ходе данного процесса разброс оценок будет уменьшаться, а сами оценки будут стремиться к истинной. Процесс останавливается после того, как будет достигнут заданный критерий остановки - количество раундов, достижение консенсуса (когда оценки становятся одинаковыми), устойчивость результатов (оценки экспертов перестают изменяться). Затем результат определяется как и средние оценок, полученных на финальном раунде.

Основная идея метода Дельфи в том, чтобы дать возможность экспертам сосредоточиться на рассматриваемых проблемах и избежать взаимного влияния (если, например, эксперт знает, что вместе в группе находится признанный авторитет в данной области, он неосознанно может начать подстраиваться под его мнение). Группы экспертов составляются как из сотрудников компании, так и из сторонних специалистов.

Ключевыми свойствами метода Дельфи являются:

• Анонимность участников . Личность экспертов не раскрывается даже после завершения окончательного отчета. Это позволяет избежать влияния авторитета и репутации одних участников на других, когда эксперт выносит суждение не потому, то думает так сам, а потому что так думает более авторитетный и опытный коллега. Анонимность также освобождает участников от личных предубеждений, сводит к минимуму «эффект побеждающей стороны на выборах»», способствует свободному выражению мнений, поощряет открытую критику и облегчает признание ошибок при пересмотре предыдущих суждений.
• Структурирование информационных потоков . Исходные ответы экспертов собираются в форме ответов на вопросы и их комментариев к этим ответам. Посредник управляет взаимодействиями между участниками, обрабатывая информацию и отфильтровывая нерелевантный контент. Это позволяет избежать негативных последствий очных дискуссий.
• Регулярная обратная связь . Метод Дельфи позволяет участникам комментировать ответы коллег, работу группы в целом и пересматривать свои прогнозы и мнения в режиме реального времени.
• Роль посредника . Посредник рассылает опросные листы и инструкции по их заполнению, собирает и анализирует ответы, затем выявляет общие и противоречивые точки зрения. Проверяет условия останови процесса, и если они выполняются останавливает процесс.

Первые применения метода Дельфи были в области прогнозирования развития науки и технологий. Целью было объединение мнений экспертов об ожидаемом времени разработки конкретной технологии.