Стратегия оперативного реагирования
Стратегия оперативного реагирования предполагает достижения успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские и иные) 5 . Например, для того чтобы приспособить выпускаемую продукцию к новым потребностям рынка, необходимо время. Фирма, выбравшая данную стратегию, приложит все усилия к тому, чтобы в максимально короткие сроки осуществить адаптацию . Если она это сделает быстрее своих конкурентов , ей представится возможность получить дополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового (модифицированного) товара (услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте может быть реализована фирмами-имитаторами, осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. В самом сложном варианте ¾ фирмами, которые смогли создать предпосылки для постоянной адаптации к меняющимся условиям (т. е. создали соответствующую корпоративную культуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества и поиск эффективных путей разрешения каждодневных проблем).
Стратегия синергизма ¾ это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.
Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т. е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).
Таким образом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными.
Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы.
Преимущество первопроходца основано на том, что кто-то является первым в данном бизнесе, на данной территории или на новом рынке. Причем новые рынки могут появиться в результате создания новых технологий, использования существующих технологий в новом контексте, возникновения новых личных потребностей, проблем окружающей среды, новых финансовых инструментов и инструментов управления риском.
Современный мировой опыт свидетельствует, что множество образовавшихся в последнее время монополий возникло на базе открытий, изобретений и других новшеств, позволивших создать неизвестный до этого рынок с перспективами роста. Следует отметить, что достичь лидерства проще, чем удержать его.
Поэтому такие фирмы-лидеры тратят большие средства на научно-технические исследования. Часто эти затраты компенсируются высокими ценами на новинки, т.е. фирмы используют ценовую стратегию снятия сливок, либо устанавливают монопольно высокие цены на свою продукцию.
Основными особенностями конкурентного преимущества, связанного со стратегией первопроходца, являются:
Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств – продуктовых, технологических, организационных;
Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно – сверхприбыль за счет установления монопольных цен;
При использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее установленные в прошлом тенденции.
Основные характеристики стратегии первопроходца приведены в табл. 8.2.
Таблица 8.2. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок
Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания н выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.
Высокий риск данной стратегии связан с неопределенностью, как самой разработки, так и реакции рынка на новинку. Поэтому предприятия предпринимают специальные меры по снижению коммерческого риска.
С одной стороны, эти меры направлены на защиту новой продукции и технологий с помощью патентов, ноу-хау, высокого технического уровня, уникальности предложения.
С другой стороны, фирмы-новаторы используют разнообразные методы маркетинга для оценки и подготовки рынка к появлению новинки. Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т.е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.
Стратегия синергизма – это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках.
Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств.
Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц, чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Американские экономисты У. Кинг и Д. Клиланд считают синергизм важным элементом выбора, разработки и детализации стратегии. Они отмечают, что синергический эффект, каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.
Синергический эффект наиболее ярко проявляется на уровне портфельной (корпоративной) стратегии, однако возможен и в пределах одной бизнес-единицы. Хозяйственная практика свидетельствует, что эффект совместной деятельности всегда выше простой суммы индивидуальных усилий за счет потенциала сотрудничества, взаимосвязи.
Однако синергический эффект является чрезвычайно сложным явлением, его получение зависит от успешного совмещения многих различных элементов. Упущение хотя бы одного из этих элементов или их части может исключить возможность достижения такого эффекта.
Чтобы избежать этого, желательно ввести коллективное обсуждение данного явления специалистами, обладающими знаниями в рассматриваемых областях. Это позволит исключить мышление на уровне желаний и ожиданий, столь часто присущее стратегиям поиска синергического эффекта.
Кроме того, управление предприятием должно быть организовано таким образом, чтобы добиться реализации потенциального синергизма от управляющих бизнес-единицами. В противном случае, появляется негативный синергический эффект, который он обозначает «2 + 2 Выбирая стратегию синергизма, менеджеры должны исходить из трех соображений:
1. Существует ли у предприятия традиция использования синергического эффекта?
2. Какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и каким управленческим опытом оно располагает: пригодным для конгломерата или для синергического предприятия?
3. Какие требования и предписания будут задаваться условиями внешней среды? Считается, что чем выше ожидаемая нестабильность внешней среды и жесткость конкуренции, тем выше значение синергизма для достижения успеха.
Здесь основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом: усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль в потенциальный синергизм. В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений. Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.
Следует отметить, что данная стратегия лежит в основе создания различных союзов, альянсов, финансово-промышленных групп, как на национальном, так и на международном уровне. В национальных масштабах результатом такой стратегии является создание маркетинговых сетей различного вида, которые позволяют использовать синергический эффект взаимодействия производства и сбыта.
Стратегические альянсы стратегия синергии - работа из нашего списка "ГОТОВЫЕ РАБОТЫ". Мы помогли с ее выполнением и она была сдана на Отлично! Работа абсолютно эксклюзивная, нигде в Интернете не засвечена и Вашим преподавателям точно не знакома! Если Вы ищете уникальную, грамотно выполненную курсовую работу, контрольную, реферат и т.п. - Вы можете получить их на нашем ресурсе.
Вы можете запросить курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии у нас, написав на адрес .
Обращаем ваше внимание на то, что скачать курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии по предмету СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ с сайта нельзя! Здесь представлено лишь несколько первых страниц и содержание этой эксклюзивной работы - для ознакомления. Если Вы хотите получить курсовую Стратегические альянсы стратегия синергии (предмет - СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ) - пишите.
Фрагмент работы:
Введение 3
Глава 1. Стратегические альянсы 5
1.1. Стратегические альянсы: интеграция без потери индивидуальности 5
1.2. Корпоративные стратегические альянсы 12
1.3. Преимущества стратегических альянсов 16
Глава 2. Стратегия синергии 19
2.1. Предоставляемые синергией возможности 20
2.2. Использование синергии 21
2.3. Эффективность использования синергии 23
2.4. Программа изменений 25
Заключение 26
Список используемой литературы 30
Введение
В данной работе рассматривается тема "Стратегические альянсы, стратегия синергии".
Стратегические альянсы - это соглашения, заключаемые между компаниями о сотрудничестве, выходящие за рамки обычных деловых отношений между фирмами, но не означающие слияния, поглощения или создание полного товарищества.
В течение последних лет составной частью бизнес-новостей стали сообщения о новых сделках по приобретению или продаже компаний, происходящих на российском рынке. Слияния и поглощения становятся инструментом, обеспечивающим достаточно быстрое решение целого ряда проблем, стоящих перед российскими компаниями: например, увеличение размера компаний, выход на новые рынки, повышение устойчивости бизнеса, получение операционных синергий, улучшение структуры капитала и др. Решение этих задач становится особенно важным сегодня, когда российский бизнес не только сталкивается с растущей концентрацией конкурентной среды, но и с появлением на российском рынке глобальных игроков. Крупной и развитой компании легче успешно конкурировать с транснациональными корпорациями.
В современном бизнесе консолидация стала самым обычным явлением. Во многих отраслях доминирует несколько крупных корпораций. Каким же образом предприятиям малого бизнеса не только выжить в таких условиях, но и увеличить свою долю рынка? По мнению опытного предпринимателя и консультанта Роберта Л. Уоллеса, ответ на этот вопрос заключается в создании совместных предприятий и стратегических альянсов с другими компаниями. Мнение очевидно верное и потому актуальность темы работы не вызывает сомнений.
Цель работы - анализ стратегии синергии в стратегических альянсах.
Объект исследования - стратегический альянс и реализация в его рамках стратегии синергии.
Предмет исследования - сущность стратегического альянса, необходимость создания альянсов, их преимущества и особенности, использование стратегии синергии, ее механизмы и возможности.
Под синергией понимают преимущества, возникающие в результате совместных действий или совместного использования. Организация должна активно оценивать все предсказуемые возможности, доступные ей, что может означать и ее проникновение в другие отрасли. Ансофф (Ansoff, 1965), создал логичный и систематический метод оценки и отбора вариантов. Его система оценки принимает во внимание концепцию синергии, обычно объясняемую в терминах "два плюс два равно пяти". Это означает, что, когда к старой бизнес-сфере добавляется некая новая, должно иметь место такое взаимодействие между ними, которое означает, что генерируемая прибыль больше, чем если бы эти бизнес-сферы работали как две отдельные части. Синергия связана с такими факторами, как навыки специалистов в организации, талант ее менеджеров, маркетинговые каналы, физические операции распределения, результаты усилий научно-исследовательского отдела. Все это означает, что, хотя организация и может превратиться в конгломерат вследствие применения этих принципов, она не станет этаким приукрашенным объединенным трестом, который действует на основе лишь дробления риска вкупе с максимизацией прибыли.
Для некоторых типов организаций это может быть лучшим способом разрабатывать стратегию, хотя современные исследования показывают, что компании-конгломераты не всегда прибавляют акционерной стоимости своим дочерним компаниям. Портер (Porter, 1987), в одной из своих влиятельных статей утверждает, что у головного офиса есть только очень ограниченное количество способов добавить стоимость диверсифицированной организации.
Рассмотрим подробнее стратегию синергии в стратегических альянсах.
Глава 1. Стратегические альянсы
1.1. Стратегические альянсы: интеграция без потери индивидуальности
В последние годы новости об образовании стратегических альянсов появляются в прессе практически каждый день, при этом в качестве партнеров выступают как известнейшие транснациональные корпорации, так и компании, масштаб деятельности которых не столь велик.
Можно также обратить внимание, что стратегические альянсы заключаются как между компаниями, работающими в одной отрасли и даже являющимися конкурентами, так и между компаниями, основная деятельность которых сосредоточена на совершенно различных, на первый взгляд, рынках. Примером первого варианта может послужить заключение в 2000 г. соглашения о стратегическом альянсе между давними конкурентами - Corel Corporation и Microsoft. В то же время в 2001 г. было достигнуто соглашение о стратегическом альянсе между Samsung и AOL Time Warner - компаниями, на первый взгляд, работающими в различных отраслях.
Данные исследования (Джеффри Х. Дайер (Jeffrey H. Dyer), Прашант Кэйл (Prashant Kale) и Харбир Синх (Harbir Singh)) показывают, что за последние два года было сформировано приблизительно 20.000 стратегических альянсов. На сегодняшний день каждая из 500 крупнейших мировых компаний участвует в среднем в 60 крупных стратегических альянсах.
Фактором, в значительной степени способствующим формированию альянсов, стала глобализация делового мира, всеобщее распространение и взаимопроникновение технологий, которое уже не позволяет столь четко провести границы между отраслями.
Особое внимание стратегическим альянсам в последнее время уделяет также и экономическая наука, практически все работы по стратегическому менеджменту, написанные за последнее десятилетие, так или иначе, затрагивают тему создания и развития стратегических альянсов.
Из всего сказанного выше можно заключить, что на сегодняшний день создание стратегических альянсов уже можно считать обычной практикой мирового бизнеса. Не принимать это во внимание при долгосрочном планировании как минимум не разумно, так как любая компания, в особенности конкурент, должна оцениваться не только как самостоятельная бизнес-единица, но также и как участник возможных альянсов. Конкуренция в современном мире становится борьбой команд, а не одиночек.
В этой статье мы постараемся определить, что именно представляет собой стратегический альянс, в чем заключается его отличие от иных видов сотрудничества, какими могут предпосылки для вступления компании в стратегические альянсы. В дальнейших публикациях на эту тему мы более подробно рассмотрим процесс формирования альянсов и различные аспекты эффективного управления ими.
В литературе, относящейся к этому вопросу, альянсы часто отождествляются с конгломератами, сетями, иногда даже с диверсифицированными компаниями. На наш взгляд, эти понятия необходимо различать по причине их различной природы и, соответственно, различий в методах управления.
Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание новых бизнес-единиц, стремятся, комбинируя различные направления бизнеса, обеспечить синергетический эффект. Еще недавно считалось, что самый надежный способ создания нового бизнеса - это комбинирование базовых компетенций при помощи слияний и поглощений. На настоящий момент под влиянием глобальных макроэкономических факторов эффективность такого подхода существенно снижается. Возможно, именно это и послужило толчком для развития стратегических альянсов, как принципиально нового вида партнерских отношений.
Стратегия синергизм 6 - это стратегия получения конкурентных преимуществ бизнес-единиц конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне предприятия в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления). Значение стратегии синергизма заключается, таким образом, в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно.
Здесь же И. Ансофф отмечает, что основная проблема разработки стратегии синергизма связана с противоречием между гибкостью управления и синергизмом усиление гибкости управления уменьшает потенциальную прибыль и потенциальный синергизм . В то же время считается, что главной опасностью данной стратегии является недостаток гибкости, а также возможные компромиссы и задержки в принятии решений . Эти недостатки могут свести на нет все стоимостные преимущества.
В основе большинства стратегий лежит дифференциация, либо низкие издержки, либо их комбинация, дополненная другими конкурентными преимуществами . Конечно, реальные жизненные ситуации намного сложнее теории и часто невозможно четко определить (классифицировать) стратегию того или иного предприятия. Наблюдение за деятельностью российских предприятий свидетельствует , что наиболее распространенными типами их стратегий являются дифференциация продукции (эта стратегия особенно ярко выражена в пищевой промышленности) и стратегия синергизма, которая проявляется в диверсификации деятельности наряду с основным производством предприятия занимаются торговой деятельностью , операциями с ценными бумагами , вкладывают средства в другие предприятия и организации.
Стратегия синергизма - это стратегия получения конкурентных преимуществ за счет соединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) в одних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектом создает специфическое конкурентное преимущество , которое реализуется на уровне фирмы в целом и которое в конечном счете проявляется на разных товарных рынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальных свойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельности за счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек), рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергия планирования и управления).
Значение стратегии синергизма заключается таким образом в том, что она помогает получить более высокую рентабельность производства при взаимосвязи бизнес-единиц , чем в ситуации, когда они управляются раздельно. Но следует добавить, что синергический эффект , каким бы потенциально большим он ни был, не проявится сам по себе, его нужно планировать и извлекать. А это возможно, если синергия выявлена, определена и заложена в обоснованные планы.
Стратегия синергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности (т.е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальной интеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевым производством).
Можно ли считать, что фактически была предпринята попытка реализовать стратегию синергизма Что теоретически необходимо для ее успешной реализации
Диверсификация - процесс проникновения фирмы в другие отрасли производства. Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного стратегического хозяйственного подразделения. Идея диверсификации имеет многолетнюю историю. В настоящее время многие компании, располагая большими капиталами, получаемыми в основных сферах бизнеса, рассматривают диверсификацию как наиболее подходящий путь для инвестирования капитала и уменьшения степени риска , особенно если дальнейшая экспансия в основных сферах бизнеса ограничена. При осуществлении стратегии диверсификации фирма 1) либо выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности , дополняющие существующие в плане технологическом или коммерческом с целью добиться эффекта синергизма (концентрическая диверсификация) 2) либо осваивает виды деятельности , не связанные с ее традиционным профилем, с целью обновления своего портфеля (чистая диверсификация).
Следовательно, у каждого предприятия существует множество стратегических альтернатив, выбор которых также является нелегкой задачей. Возможные критерии выбора альтернативных стратегических решений можно объединить в пять групп (рис. 9-1)- Стратегические альтернативы необходимо оценить на предмет того, соответствуют ли они возможностям и угрозам внешнего окружения (внешний анализ). Для достижения конкурентных преимуществ , которые являются частью или основой стратегии, необходимо использовать ресурсы и сферы деятельности предприятия . Поэтому выбранная стратегия должна соответствовать внешнему окружению , целям предприятия , быть реализуемой и не противоречить другим стратегиям предприятия. При стратегическом выборе у предприятия, как отмечает И. Ансофф, возникают противоречия между тремя группами ориентиров между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж между рентабельностью и гибкостью управления гибкостью управления и синергизмом . Как принимаются решения по выбору лучшей конкурентной стратегии
Назовите три основных типа общих стратегий фирмы . В чем заключается эффект синергизма или стратегического рычага
Масштабы деятельности и особенности стратегии компании . Эти понятия определяют ограничение или, наоборот, расширение возможностей планирования. Преимущества в осуществлении планирования, связанные с эффектом синергизма, доступны только крупным фирмам . Поэтому они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее, а именно
Рост компании, безусловно, важен, однако лозунг Развитие ради развития, в сравнении с компанией под знаменем Прибыль ради прибыли, оказывается еще более опасной стратегией, в чем на собственном горьком опыте убедилась большая часть следовавших ей фирм. И действительно, специальная компьютерная программа, разработанная с целью определения причин крушения компаний в 1980-е гг., обнаружила, что слишком быстрый рост объема продаж - предвестник неминуемого банкротства.5 Нетрудно понять почему. Ускоренный рост, предполагающий неожиданные возможности, скрытые угрозы и перестройку организационной структуры , практически неуправляем. Более того, сверхбыстрый рост неминуемо влечет за собой высокие финансовые риски , поскольку фирма вынуждена во все большей мере прибегать к использованию заемных средств . Наконец, поскольку на фондовом рынке цена предложения акций обычно превышает их реальную стоимость как минимум на 50%, фирма-покупатель должна ставить своей целью колоссальное увеличение эффективности деятельности объединенной компании. На практике многие из таких фирм проводят лишь поверхностный анализ синергизма потенциального слияния. Сделки часто заключаются лишь исходя из предположения, что быстрый рост рынка, инфляция и постоянно возрастающая цена активов превратят дорогую покупку в действительно ценное приобретение.
Подробнее о синергизме см. в книгах Ансофф И. Новая корпоративная стратегия . - СПб. Питер Ком, 1999 Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. - СПб. Питер Ком, 1999.
Во-вторых, конкуренты, успешно освоившие выпуск недорогой продукции, стараются проникнуть в сегменты рынка , ориентированные на товары с повышенными потребительскими качествами . Так, в течение последних 25 лет японские компании продвигались именно в этом направлении в производстве автомобилей, фототехники, химикатов и во многих других областях. В-третьих, еще одна причина использования крупными корпорациями стратегии завоевания новых ниш - достижения в области менеджмента. Современные менеджеры обучаются тому, как реорганизовать структуру компании, чтобы каждое ее подразделение было ориентировано на свою нишу. Каждая СБЕ имеет собственную маркетинговую стратегию и внутреннюю организацию, но при этом они обладают синергизмом в совместном проведении ИИР, распространении продукции и распределении ограниченных ресурсов компании. Например, такая мощная промышленная группа, как ABB, имеет в своем составе 1300 фирм и 5000 СБЕ, каждая из которых нацелена на свою нишу, но в то же время может использовать общие материальные и интеллектуальные ресурсы.
Стратегия приобретений имеет смысл в том случае, если жертва обладает высоким потенциалом синергизма для эффективной совместной деятельности , когда покупатель получает возможность снизить общие издержки или усовершенствовать маркетинговую стратегию . Важную роль играет потенциал собственных торговых марок покупателя и общая финансовая ситуация в его компании. Если покупатель производит продукты-аналоги, а его маркетинговые возможности невелики, но из своих товаров он извлекает максимум выгоды, для такой компании показано приобретение торговых марок. Напротив, предпочтительнее создавать и развивать собственные торговые марки , если им предстоит выход на развивающийся рынок , если компания владеет потенциально сильными торговыми марками и обладает серьезным маркетинговым и творческим потенциалом. Пять факторов, приведенных в табл. 6.4, играют роль основных критериев при решении вопроса о целесообразности создания или приобретения торговой марки.
Портфель не связанных между собой торговых марок. Часто приобретения компании представляют собой набор всякой всячины разные торговые марки из разных стран, противоречащие друг другу стратегии позиционирования и отсутствие эффекта синергизма бизнес-единиц.
Определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значение уровня синергизма, который дающая СЗХ предлагает получающей в настоящее время. Взаимная поддержка стратегических зон хозяйствования оценивается с токи зрения передаваемых стратегий, идей, продукции, услуг и т.д.
В этой главе мы начнем рассмотрение синергизма, одной из основных компонент
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Пять основных компонентов стратегического управления. Характеристика объектов стратегического управления. Отличительные признаки стратегического и оперативного управления. Переход от планирования к менеджменту. Базовые стратегии и виды конкуренции.
шпаргалка , добавлен 05.05.2009
Сущность стратегического управления. Основные ключевые факторы, которые должны быть учтены при выборе стратегии. Роль руководителя в разработке стратегии предприятия и организации. Контроль руководства над реализацией стратегического планирования.
реферат , добавлен 15.09.2010
Сбалансированная система показателей как наиболее эффективный инструмент стратегического управления. Исследование структуры перспектив и показателей данной системы. Характеристика технологий её внедрения в компанию. Планирование и формирование бюджета.
курсовая работа , добавлен 24.02.2014
Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
дипломная работа , добавлен 14.08.2017
Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа , добавлен 29.06.2010
Стратегическое управление: его сущность и функции. Принципы стратегического управления. Структура стратегического планирования, его преимущества и недостатки. Стратегия организации, ее основные виды и принципы выбора. Понятие вертикальной интеграции.
контрольная работа , добавлен 06.03.2010
Теоретическая сущность и виды планирования. Сравнительный анализ стратегического и финансового планирования. Эффективность стратегического управления проектируемым предприятием и оценка степени риска относительно условий предпринимательской деятельности.
курсовая работа , добавлен 18.12.2009
