Книга:,, «Основы менеджмента. Основы менеджмента

<...> Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако если кто-нибудь думает, что одного этого достаточно, тот, по меньшей мере, близо-рук. Для того чтобы сложная организация эффективно выполнила свои задачи, необходимо обеспечить выполнение всех функций управле-ния. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия реше-ний, руководство, лидерство является тем видом деятельности, кото-рый пронизывает всю систему управления. Невозможно эффективно выполнять функции планирования, организации, мотивации и конт-роля, если нет эффективного руководства.
Руководство в организации
Несмотря на то что руководство - существенный компонент эф-фективного управления, эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет ограничивать выпуск про-дукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: «Управление можно определить как умственный и физический про-
* Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/Пер, с англ. М.: Дело, 1992. С. 463-484.
294

цесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью кото-рого одно лицо оказывает влияние на членов группы».
Управляющий становится во главе организации в результате на-меренного действия формальной организации - делегирования пол-номочий. Лидерами, с другой стороны, становятся не по воле органи-зации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномо-чий и структур. Очень часто руководитель является лидером совер-шенно без всякой привязки к его или ее формальной должности в иерархии. Как мы скоро узнаем, в некоторых ситуациях подчиненные могут даже вести за собой старших по должности.
В данной книге первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации (organizational leader) - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими под-чиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулиро-вать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения ру-тинных поручений организации». В своем определении лидерства Пи-тер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство - это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более вы-соких стандартов, а также способность формировать личность, выхо-дя за обычные, ограничивающие ее рамки».
Ниже мы приводим наше определение лидерства применительно к управлению: «Лидерство- это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации». <...>
Необходимо составить представление о том, как происходит про-цесс лидерства и что же именно дает человеку импульс побуждать других людей к труду. Таким образом, в этой главе наше внимание будет сосредоточено на элементах, лежащих в основе руководства и лидерства, влияния и власти.
Влияние и власть
Влияние - это «любое поведение одного индивида, которое вно-сит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида». Конкретные средства, с помощью которых одно лицо мо-
295

жет влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В усло-виях организации таким «ножом» могла бы быть угроза увольнения.
Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких офици-альных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство, как насилие, имел непредна-меренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предска-зать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к дей-ствию - фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффек-тивными, руководитель должен развивать и применять власть.
У широкой общественности понятие власти вызывает отри-цательные эмоции с того самого момента, как Лорд Эктон сказал: «Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развраща-ет абсолютно». Большинство людей связывает власть с насилием, си-лой и агрессией. Такой взгляд на власть понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила даже в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевиде-нии. Но сила - вовсе не обязательный компонент власти. В действи-тельности мы скоро узнаем, что кулак, даже в бархатной перчатке, в некоторых обстоятельствах может скорее уменьшить, а не увеличить власть. По нашему определению:
Власть - это возможность влиять на поведение других.
Необходимость власти в управлении. В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Джон П. Коттер подчеркивает это, когда утверждает, что руководителю необходимо развивать власть, потому что руководители всегда зависят от некото-рых людей, которые им не подчинены, и во-вторых, потому, что практически никто в современных организациях не примет и не будет полностью подчиняться непрерывному потоку его или ее приказов только потому, что он или она - начальник. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.
В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Факти-чески эти группы представляют собой часть окружающей руководите-ля среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффек-тивно осуществлять свои функции. Многие руководители также на-прямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководи-
296

телем и предоставлять все необходимое для выполнения работы и дос-тижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.
Даже в том случае, когда руководитель обладает четко опре-деленными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда "оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард и как мы отмечали при анализе концепции полномочий, подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более обра-зованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руко-водитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчи-нены. Например, по части информации и услуг линейный управляю-щий теперь все больше зависит от штабного управленческого персо-нала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линей-ных руководителей.
Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управ-лять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чув-ства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодейство-вать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он или она не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты ли-дерства, являются фактически единственными средствами, которы-ми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он или она не смо-жет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и непра-вильно используемая, является необходимым условием успешной де-ятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, «власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка».
Баланс власти
Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на
297

своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно призна-ется, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.
В условиях организации, например, власть только отчасти опреде-ляется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в дан-ной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Это можно выразить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А.
Власть подчиненных. Обычно руководитель имеет власть над под-чиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потреб-ностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопро-сах, как необходимая для принятия решений информация, нефор-мальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные контракты, которые могут получить известные артисты и спортсмены.
Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их соб-ственный заработок. Однако у них почти нет выбора, так как их орга-низация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика.
Суммируя факторы, которые способствуют появлению власти у подчиненных, Дэйвид Меканик заключает:
«В той же степени, в какой одно лицо зависит от другого, он или она потенциально подвержены власти этого другого лица. Внутри орга-низаций одно лицо делает других зависимыми от него путем контроля доступа к информации, людям и инструментарию, которые мы опре-деляем следующим образом:
Информация включает знания об организации, людях, нормах, процедурах, методах и т.д.
Люди - это все те, кто состоит в организации, от кого зависит организация.
Инструментарий - это любой аспект физических средств ор-ганизации или ее ресурсов (оборудование, машины, деньги и т.п.)».
Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают
298

властью. Одно из исследований показало, что даже у вспомогательно-го персонала больниц есть власть, так как лечащие врачи зависят от них. Эта зависимость создалась из-за укороченного рабочего дня вра-чей, огромного объема необходимой административной работы и ма-лой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за вра-чей. Если врач нарушал этот уговор, персонал не выдавал ему ин-формации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и полу-чении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.
Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, час-тые рапорты создали бы у тюремного начальства впечатление, что надзиратели не в состоянии добиться повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тю-ремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение.
Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные час-то, тоже обладают властью, использование им или ею в односторон-нем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчинен-ных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может привести к напрас-ной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффек-тивный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. <...> Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь власть его колле-ги. Например, если руководитель по финансовым или производствен-ным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую власть. Возросшее значе-ние компьютеров в организациях привело к тому, что возросла власть персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой инфор-мации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее власть над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников, как правило, знают, с кем нужно связаться, чтобы полу-чить конкретную информацию, то они также часто держат в руках зна-чительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою власть, дав другим возможность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информа-ции, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д.
299

Дэйвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что эффек-тивный руководитель имеет большую потребность во власти, также за-мечает, что эффективный руководитель никогда не будет проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, пози-тивное или социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их опреде-лении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая чле-нам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.
Формы власти и влияния
Мы уже отмечали, что, для того чтобы руководить, необходимо влиять, а чтобы влиять - необходимо иметь основу власти. Здравый смысл подсказывает нам, что, для того чтобы обладать властью, вы должны иметь возможность держать под своим контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, то, что создаст его зависимость от вас и заставит его или ее действовать так, как желаете вы. Это «что-то» есть у нас всех. По определению Маслоу - основные потребности сле-дующие: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные потребности, потребности в уважении и самовыражении. Власть зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.
Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препят-ствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как мы уже говорили, люди строят предпо-ложения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, че-ловек начинает представлять в уме воздействие его или ее поведения на состояние его или ее потребностей. А руководитель также представ-ляет эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхо-жую манеру поведения на будущее. Этот процесс влияния руководи-теля на подчиненного показан на рис. 1.
Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработа-ли удобную классификацию основ власти. Согласно их классифика-ции, имеется пять основных форм власти:
1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или во-обще может сделать какие-то другие неприятности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.
300

Рис. 1. Модель влияния руководителя на подчиненного.
3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.
4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свой-ства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.
5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет пра-во отдавать приказания и что его или ее долг - подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполни-теля. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчинен-ный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делеги-рованы полномочия управлять другими людьми.
Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направ-ленную на достижение целей организации. Они также являются сред-ствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.
Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх
Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Яркий пример этого «что-то» -
301

своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть мно-жество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому даже в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распрост-раненной причиной того, почему люди - сознательно или бессозна-тельно - разрешают на себя влиять. В книге «Брокеры власти» Дэйвид Кипнис говорит: «Отдельные личности осуществляют власть путем принуждения, опираясь на силу, риторические способности, а также возможность оказать или не оказать эмоциональной поддержки дру-гим людям. Это дает таким личностям средства наносить физические увечья, запугивать, унижать или отказывать в любви другим».
Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множе-ство наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятель-ствах можно так легко и эффективно использовать страх, что некото-рые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольне-ние, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель мо-жет использовать более тонкие способы вселения страха.
Компания «Охайо Белл», например, придумала оригинальный спо-соб, который наглядно демонстрирует, как далеко можно уйти от наси-лия и все же эффективно вселять страх в своих подчиненных. Все, что сделала компания «Охайо Белл» - это показала своим сотрудникам фильм. Этот фильм как бы моделировал прогноз будущего - когда Кон-гресс собирался национализировать телефонную систему, так как она постепенно разорялась и теряла способность оказывать соответствую-щие услуги. В результате огромное количество сотрудников лишалось бы работы. Диктор закончил свой текст призывом: «Полноценная дневная работа за полноценную дневную оплату!» Этот призыв помог бы спасти компанию, если бы много лет назад (т.е. в настоящий момент) рабочие последовали ему. Компания вычислила, что повышение производитель-ности труда после просмотра этого фильма позволило ей на протяже-нии трех лет увеличить свои доходы на 29 млн долларов.
Слабые стороны влияния метода через страх. Страх может быть использован и фактически используется в современных организаци-ях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогос-тоящим способом влияния. Банкротство У.Т. Гранта, одно из круп-нейших во всей истории бизнеса, показывает, что в конечном счете страх может действовать и в обратную сторону. Поэтому к нему прибе-гать не следует.
У.Т. Грант, который до 1975 г. был одним из крупнейших в мире владельцев сети розничной торговли, знал, что его компания испы-
302

тывает трудности с кредитами, поступающими от потребителей. Эта проблема решалась на уровне директоров магазинов. Грант предложил свой вариант решения проблемы: создать для директоров программу отрицательных стимулов под названием «Бифштекс и Бобы». Дирек-тора, которые не могли выполнить намеченные для них задания, под-вергались унизительным процедурам: им швыряли в лицо пирог, зас-тавляли гонять носом арахисовый орех и бегать задом наперед по все-му магазину, разрезали пополам шейный галстук и т.п. И все это, естественно, прилюдно. Большая часть директоров почти сразу же от-реагировала: возросла эффективность продаж. И все же, несмотря на эти видимые улучшения, пассивы Гранта продолжали расти. Новому руководству, которое было поставлено кредиторами компании, уда-лось обнаружить причину происходившего. Директора магазинов, зная неэффективность финансового планирования и контроля в компании Гранта и стараясь избежать унижений, подделывали свои отчетные документы.
В компании У.Т. Гранта страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, основанная на принуждении, не действует на большинство руководителей - из-за отсутствия доверия и слишком высоких затрат, связанных с ее применением. Действитель-но, страх может одерживать верх только тогда, когда имеется доволь-но высокая вероятность того, что человека поймают в момент неус-тавного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это - дорогое, даже при наиболее благоприятном стечении обстоя-тельств. Когда основой власти является, главным образом, принужде-ние, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при уме-ренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.
Даже если представляется возможность создать эффективную сис-тему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что орга-низации, где используется власть, основанная на принуждении, ско-рее всего характеризуются менее высокой производительностью тру-да и более низким качеством продукции. Одно из исследований, посвя-щенных управляющему, который использовал власть, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, ис-пытывали неудовлетворенность своей работой.
В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выя-вилось, что такого рода власть применялась редко. К ней прибегали
303

лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.
Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предприниматель-ства и открытого общества. По словам Фреда Луганса, «хотя принуж-дение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров». Наше представление читателям способов внушения страха не означает, что мы одобряем их, мы просто кон-статируем реальности, существующие во многих организациях. Заметь-те, что даже в академическом мире, где так неодобрительно относятся к власти, основанной на принуждении, периодически грешат, ис-пользуя страх как способ влияния. «Не опубликуешься - не выжи-вешь», - эту угрозу многие профессора воспринимают совершенно серьезно.
Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление
Обещание вознаграждения - один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкреп-ление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет полу-чения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотиваци-онной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется боль-шая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способ-ны сделать то, чего желает руководитель.
Поскольку все - личности и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполни-телю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность явля-ется главным преимуществом власти, основанной на вознагражде-нии, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что «некоторые
304

люди обладают большой способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени или усилий, но которые дру-гие лица ценят очень высоко».
Недостатки положительного подкрепления. В некотором смысле власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предло-жить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой орга-низации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия ру-ководителя предлагать материальные стимулы также регламентирует-ся политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ог-раничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность исполь-зования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаг-раждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и дру-гие способы влияния.
Законная власть. Влияние через традиции
Если оглянуться на историк!, традиция окажется самым распрос-траненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традици-ей, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организа-ции, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству явля-ется желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что «система, основанная на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность».
В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла власть начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимаю-щим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелос-ти спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя се-годня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены при-знавать авторитеты, другие все еще выполняют то, что - правильно или не правильно - велит им их начальство только потому, что «он ведь начальник, не так ли?». Возможно, и вам приходилось делать нечто

305

не очень для вас приятное только потому, что так велели ваши родите-ли, традиционный авторитет которых вы впитали с молоком матери.
Традиция особенно важна для формальных организаций. Возмож-ность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя от-давать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему необходимо заста-вить рабочих выполнить приказ. Таким образом, бесперебойное функ-ционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Тра-диция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность стра-ху она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение по-требности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.
Интересное, тонкое воздействие традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить или значительно упрос-тить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, воп-росы «что такое хорошо и что такое плохо» определены предельно точно. <...>
Традиция - привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предо-ставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать тра-дицию с целью добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции.
Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно от-метить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некото-рые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим приме-ром являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой - лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по служ-бе, гораздо чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давно, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для дос-
306

тижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую си-стему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную власть, чтобы сохранить ста-тус-кво, даже если это и не в интересах организации или общества.
Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать ка-кую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окруже-нию, организация должна внести изменения в свою политику, стра-тегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настой-чиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопро-тивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. <...>
Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К. Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противо-речие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному ис-пользованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, об-ладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномо-чий в структуре. В результате это может привести к снижению произво-дительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.
В своей известной книге «В поисках эффективного управления» То-мас Питере и Роберт Уотерман рассказывают о наиболее эффектив-ных американских корпорациях, где влияние проистекает не от тра-диции, а заключается в тех отдельных личностях и группах, которые имеют информацию о решении проблем или улучшении производ-ственного процесса. Организации с органичными структурами, функ-ционирующие в динамичном окружении < ... >, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится действовать в быстро меня-ющейся среде - рыночной и технологической, они все меньше пола-гаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.
Власть примера. Влияние с помощью харизмы
Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествле-нием исполнителя с лидером или влечением к нему, а также зависит от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В проти-
307

ким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщатель-ной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руко-водитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребнос-тей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. <...>
Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо ме-нее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет ра-зумно следовать его совету - следовательно, его или ее влияние умень-шится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда го-дами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку ру-ководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.
Резюме
1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.
2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации, потому что руководители зависят от лю-дей, над которыми у них нет прямой власти или есть, но очень слабая.
3. Основные типы власти - это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.
4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удов-летворить его активную потребность, и от ситуации.
Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не спо-собен руководить людьми во всех ситуациях.
5. Власть, основанная на принуждении, влияние через страх эф-фективны только при условии, что они подкрепляются отличной си-стемой контроля, которая, как правило, требует больших затрат.
310

6. Власть, основанная на вознаграждении, влияние через действия положительного характера более предпочтительны, чем страх, пото-му что они дают положительные стимулы для более качественного выполнения работы. Иногда трудно определить, какая награда будет иметь эффект.
7. Традиционная, или законная власть, влияние через привитые культурой ценности - самый распространенный тип власти. Кажется, что эффективность традиции исчезает из-за меняющихся ценностей.
8. Харизма, влияние силой примера - вот что люди ассоциируют с динамичными лидерами. Исполнитель отождествляет себя с руково-дителем или испытывает к нему сильную симпатию и слепо верит в его способности.
9. Экспертная власть, влияние через разумную веру распро-страняется все больше и становится эффективной благодаря возрас-тающей сложности технологии и размера организаций.
10. Из-за меняющихся социальных ценностей руководители органи-заций считают убеждение и участие самыми эффективными средствами влияния на тех, кто не занимает управленческих должностей, коллег, и на тех, кто не является членом организации. Хотя эти методы действуют более медленно и менее определенно, чем другие, они, по-видимому, способствуют увеличению эффективности организации, когда испол-нитель мотивирован потребностями более высокого уровня, особенно если задача неструктурирована и требует творческого подхода.

11. И вообще, влияние будет самым сильным, когда исполнитель очень высоко ценит ту потребность, к которой аппелирует руководи-тель, считает удовлетворение или неудовлетворение потребности оп-ределенным результатом подчинения или неподчинения и думает, что существует большая вероятность, что его усилие оправдает ожидания руководителя.

Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури

Основы менеджмента

* * *

Предисловие

Преподавателю

Главное назначение книги Основы менеджмента – представить читателю основные сведения о формальных организациях (коммерческих и не коммерческих, больших и маленьких) и об эффективном управлении ими. Эффективный менеджер всегда учитывает ситуативные различия и, прогнозируя будущее и готовясь к нему, действует проактивно, а не реагирует на уже произошедшие события.

Сфера менеджмента настолько широка, что вводные курсы, как правило, сконцентрированы на каком-то одном концептуальном подходе, например на управленческих процессах. Но, с точки зрения авторов этой книги, такой узкий подход оказывает студентам «медвежью услугу». И за долгие годы многие преподаватели могли убедиться, что наша книга вполне удовлетворяет как их потребности, так и запросы их студентов.

Готовя к выпуску данное, третье, издание, мы постарались еще полнее учесть мнение преподавателей, использующих Основы менеджмента в учебном процессе, и даже тех, кто эту книгу не использует. И мы надеемся, что итогом наших усилий стала книга, в которой сохранено все, что принесло ей огромный успех в прошлом. При этом она изменена так, чтобы еще больше соответствовать задачам базового курса менеджмента.

Мы по-прежнему убеждены, что эклектический подход, объединяющий наиболее важные и распространенные идеи и концепции всех основных школ, лучше всего отвечает требованиям реального мира и наиболее полезен для студентов. Мы не используем выводы какой-либо одной школы, чтобы унифицировать обсуждение; напротив, мы подчеркиваем необходимость при принятии любых управленческих решений рассматривать ситуацию в целом. Мы неоднократно указываем на то, что менеджер непременно должен учитывать как взаимодействие между разными элементами организации (т. е. внутренние переменные), так и взаимосвязь между организацией и внешней средой (т. е. внешние переменные), а также на то, что любое его решение тем или иным образом сказывается на всех аспектах деятельности его фирмы. И это относится отнюдь не только к высшему уровню менеджмента. Помогая читателям понять, какие факторы обусловливают успех их будущих управленческих решений, мы стремимся повысить их эффективность на любом уровне организационного управления.

Поскольку все переменные и функции взаимосвязаны , очевидно, что для того, чтобы правильно и всесторонне трактовать тот или иной аспект деятельности организации, читатель должен иметь хотя бы базовое представление обо всех функциях и переменных. По сути, в этой книге представлены те же темы, что и в большинстве других известных учебников по менеджменту, но обсуждение идет в другом порядке. В сущности, наш подход к организации материала базируется на мудром высказывании Альфреда Чандлера – «Структуру определяет стратегия». Обсуждение тем организовано авторами так, чтобы достичь основной цели – добиться понимания читателями необходимости рассматривать организацию, как единое целое, и того, что при принятии и реализации любых решений нужно учитывать взаимосвязи между всеми элементами и переменными. Сама структура этой книги четко подкрепляет важнейшую идею, суть которой состоит в том, что теория и практика менеджмента носят эволюционный характер и что даже всеми принятые концепции, возможно, нуждаются в изменении.

Структура книги

Часть I данного издания включает пять глав: обзорные сведения о книге, главу об эволюции теории и практики менеджмента, главы об основных внутренних переменных организации как открытой системы и о внешних факторах окружающей среды, влияющих на успех организации, а также новую главу, посвященную такой важной теме, как социальная ответственность и этика.

Подробное обсуждение управленческих функций начинается в части II. В ней речь идет о так называемых связующих процессах: коммуникации и принятии решений. С нашей точки зрения, такой порядок представления материала позволяет подчеркнуть необходимость комплексного подхода к проблемам менеджмента и способствует пониманию читателями важности ситуативных факторов. Однако эта часть представлена так, что преподаватели, предпочитающие начать с изучения управленческих функций, без труда могут идти своим путем.

Часть III посвящена основным управленческим функциям. В двух главах рассказывается о функции планирования, в двух – о функции организации и еще в двух – о функциях мотивации и контроля.

Часть IV выделена в отдельный раздел, посвященный групповой динамике и лидерству, которые преподаватель при желании может рассматривать при обсуждении функции мотивации.

Часть V призвана как представить новые темы, так и подытожить все, что читатель узнал из предыдущих глав. Глава 19 посвящена человеческому фактору и вопросам менеджмента человеческих ресурсов. В главах 20 и 21 обсуждается управление операционной деятельностью организации, играющее важнейшую роль в обеспечении ее производительности. В главе 22 мы обобщим все, что узнали об эффективном менеджменте, и покажем, как благодаря комплексному подходу можно повысить производительность бизнеса в будущем.

Благодарности

Прежде всего мы хотели бы особо поблагодарить за ценный вклад в это издание декана Школы бизнеса им. Франклина Пэрдью при Солсберском колледже Тимоти С. Мескона. Его перу принадлежит изначальный вариант главы о стратегическом планировании и часть главы 10, посвященная реализации и контролю в планировании. Мы также в неоплатном долгу перед Ричардом Г. Дином и Томасом Б. Кларком из Университета штата Джорджия за их неоценимый вклад в подготовку двух новых глав, посвященных проблемам производства. Дэвид Брюс из этого же университета очень помог нам осветить вопросы международного и глобального бизнеса. Его материалы вы встретите в разных главах этой книги. Огромное спасибо за помощь также Клаудии Роулинз из Калифорнийского университета (г. Чико).

Хотелось бы выразить благодарность людям, предоставившим интереснейшие случаи из практики к каждой главе и части нашего учебника: Кэрон Ст. Джон (Университет штата Джорджия), Марри Сильвермену, Джейн Баак и Полу Шонеманну (Университет Сан-Франциско).

И огромное спасибо всем, кто на разных этапах подготовки рукописи читал ее и давал полезные рекомендации по ее улучшению.

Майкл X. Мескон Майкл Альберт Франклин Хедоури

Основы менеджмента Франклин Хедоури, Майкл Альберт, Майкл Мескон

(Пока оценок нет)

Название: Основы менеджмента
Автор: Франклин Хедоури, Майкл Альберт, Майкл Мескон
Год: 1988
Жанр: Зарубежная деловая литература, Менеджмент и кадры

О книге «Основы менеджмента» Франклин Хедоури, Майкл Альберт, Майкл Мескон

Основы менеджмента – одно из самых популярных учебных пособий по менеджменту, признанное и широко используемое во всем мире. В нем подробно и максимально доступно изложены основы менеджмента как науки и основные принципы и концепции менеджмента. В книге описываются как теоретические, так и практические аспекты управленческой деятельности с учетом реалий современности. Особое внимание уделяется ситуативной природе менеджмента, что приобретает все большее значение, учитывая постоянные изменения современной бизнес-среды.

Благодаря тщательно продуманной структуре и простоте изложения книга может быть полезна широкому кругу читателей: студентам, изучающим менеджмент, преподавателям, практикующим менеджерам и просто людям, которых интересуют теоретические и практические вопросы управления.

3-е издание.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно или читать онлайн книгу «Основы менеджмента» Франклин Хедоури, Майкл Альберт, Майкл Мескон в форматах epub, fb2, txt, rtf. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

2. Андрушків та ін. Основи менеджменту. Світ - Львів,1995

3. Менеджмент организации /Учеб.пособие под ред. З.П.Румянцевой, Н.С.Саломатина, ИНФРА-М:1997

4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 1997, 235с. Издание второе дополненное.

5. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя/Авт.-сост. Н.Я. Сацков. - Д.: Сталкер, 1998. - 448 с. (Серия "Деловая литература")

Словарь основных терминов

Менеджмент – это умение достичь поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент – это наука об управлении организацией.

Управление (менеджмент) – это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формулировки и достижения целей организации.

Организация – это группа людей, деятельностью которых руководит менеджер для достижения общей цели.

Менеджер – это специалист, обладающий специальными знаниями и умениями, профессионально занимающийся управлением в конкретной сфере деятельности организации.

Система – это совокупность взаимосвязанных элементов, взаимодействующих между собой и внешней средой для достижения поставленной цели.

Промышленное предприятие – это система, в которой работники используют средства, предметы труда, технологию и информацию для производства продукции.

Внешняя среда – окружение организации, то есть совокупность элементов, не входящих в состав организации, но оказывающих на нее воздействие или влияющих на процесс ее работы.

Цель - это ориентированное на будущее желаемое состояние объекта управления.

Миссия – основная общая цель организации, которая четко выражает причину ее существования, указывает направление, в котором должна двигаться организация для осуществления поставленных целей на разных уровнях.

Принципы – это основные правила, которыми руководствуются менеджеры в процессе управления, с учетом существующих социально-экономических условий.

Методы - это возможные способы воздействия субъекта на объект.

Управленческая функция – это совокупность объективно-необходимых устойчиво-повторяющихся действий или работ, объединенных однородностью содержания и целевой направленностью.

Планирование – это вид управленческой деятельности, направленный на определение целей организации и путей достижения этих целей.

Организация – это рациональное сочетание в пространстве и во времени всех элементов производства для успешного достижения целей предприятия.

Мотивация - это побуждение коллектива и отдельных его работников к трудовой деятельности, направленной на достижение целей предприятия

Контроль - управленческая деятельность, которая сводится к сопоставлению (сравнению) менеджером плановых показателей работы предприятия и фактически полученных результатов.

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность элементов с определенными для каждого из них функциями и полномочиями, в которой отражается взаимосвязь между элементами.

Фотография рабочего времени (ФРВ) – метод изучения рабочего времени путем наблюдения и замеров его длительности в течение рабочего дня. Это вид наблюдения, при котором замеряются все без исключения затраты времени исполнителя за определенное время работы.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Стиль pyкoвoдcтвa - этo пpивычнaя мaнepa пoвeдeния pyкoвoдитeля пo oтнoшeнию к cвoим пoдчинeнным c цeлью пoвлиять нa ниx или пoбyдить к дeйcтвию (выпoлнeнию зaдaний).

Учебное издание

Лысенко Татьяна Ильинична

Алексеенко Инна Анатольевна

МЕНЕДЖМЕНТ

Учебное пособие

Подписано в печать

* * *

Предисловие

Преподавателю

Обсуждение тем организовано авторами так, чтобы достичь основной цели – добиться понимания читателями необходимости рассматривать организацию, как единое целое, и того, что при принятии и реализации любых решений нужно учитывать взаимосвязи между всеми элементами и переменными. Сама структура этой книги четко подкрепляет важнейшую идею, суть которой состоит в том, что теория и практика менеджмента носят эволюционный характер и что даже всеми принятые концепции, возможно, нуждаются в изменении.

Структура книги

Благодарности

Майкл X. Мескон

Майкл Альберт

Франклин Хедоури

От издательства

Вы, читатель этой книги, и есть главный ее критик и комментатор. Мы ценим ваше мнение и хотим знать, что было сделано нами правильно, что можно было сделать лучше и что еще вы хотели бы увидеть изданным нами. Нам интересно услышать и любые другие замечания, которые вам хотелось бы высказать в наш адрес.

Мы ждем ваших комментариев и надеемся на них. Вы можете прислать нам бумажное или электронное письмо, либо просто посетить наш Web-сервер и оставить свои замечания там. Одним словом, любым удобным для вас способом дайте нам знать, нравится или нет вам эта книга, а также выскажите свое мнение о том, как сделать наши книги более интересными для вас.

Посылая письмо или сообщение, не забудьте указать название книги и ее авторов, а также ваш обратный адрес. Мы внимательно ознакомимся с вашим мнением и обязательно учтем его при отборе и подготовке к изданию последующих книг. Наши координаты:

Адреса для писем из:

России: 115419, Москва, а/я 783

Украины: 03150, Киев, а/я 152

Часть I. Элементы организаций и менеджмента

Итак, мы отправляемся в увлекательное путешествие. Значительная часть исследуемой территории будет для вас незнакомой или даже противоречащей тому, что мы, как нам кажется , знаем. Еще больше осложняют дело ограниченные время и объем книги. Но несмотря на эти проблемы конечный пункт нашего путешествия оправдывает наши усилия. Вы овладеете основными понятиями менеджмента и организации, т. е. темой, представляющей огромную практическую ценность и очень важной для почти каждого члена современного общества.

Принято считать, что путешествие будет более успешным, если путешествующий представляет, что его ожидает. И наш случай – не исключение. Как люди изучают карту страны, прежде чем отправиться по ней на автомобиле, так и мы в главе 1 начнем с общего описания организаций, их значения и природы менеджмента. В главе 2 мы обсудим вопросы развития менеджмента, т. е. основной темы этой книги.

Отправляясь в путь, вы, конечно, захотите убедиться, что ваш автомобиль в полном порядке. Каждый автомобилист понимает, что, если в горах откажут тормоза, новые свечи не помогут. Он, вероятно, захочет проверить и другие аспекты предстоящего путешествия, например есть ли на пути следования бензозаправки и в каком состоянии дороги. Точно так и менеджер организации должен понимать и учитывать как критические факторы , или элементы компании, так и внешние силы , влияющие на нее. С элементами организации, которые называют внутренними переменными , вы ознакомитесь в главе 3, а факторы внешней среды , или внешние переменные, описаны в главе 4.

Продолжим аналогию с автопутешествием. Любой опытный водитель понимает, что его автомобиль может стать источником угрозы. Вопросы безопасности волнуют его не меньше вопросов технической эффективности машины. Так и менеджер организации обязан учитывать ее влияние на общество. Этой теме посвящена глава 5.

Глава 1. Организации, менеджеры и успешный менеджмент

Введение

В наше динамичное время управление организацией – задача трудная; ее нельзя успешно решить, руководствуясь шаблонными формулами. Менеджеру необходимо знать и понимать общие правила и при этом учитывать огромное множество разных переменных, отличающих ситуации в сфере менеджмента. В этой главе мы представим базовые определения таких концепций, как организация, менеджмент и менеджеры, и кратко опишем их основные характеристики. Мы также дадим определение успеха организации и его основных компонентов: эффективности, результативности и производительности. Наша цель – создать базу для последующего обсуждения и показать общее направление нашего движения. Читая эту главу (как и все остальные), вам следует постараться не просто запомнить определения основных концепций, а понять их суть.

Изучив эту главу, вы должны понимать термины и концепции, перечисленные в ее начале.

Чем определяется успех организации

Ситуация 1. Как победить в компьютерной игре

Осознав, что компьютерный бизнес ждет великое будущее, две фирмы решили вступить в конкурентную борьбу. Фирма А – крупная американская корпорация, уже ставшая лидером в области электроники. Она может инвестировать в новое дело миллионы и провести исследование рынка, нанять отличных технических специалистов и специалистов в области сбыта и построить новые заводы, оборудованные по последнему слову техники. В фирме Б – всего два человека, в свое время недоучившихся в колледже, опыт в сфере электроники которых ограничивается торговлей устройствами для незаконных бесплатных междугородных звонков. Приступая к разработкам, они не затрачивают на исследования ни цента. Их начальный венчурный капитал составляет 1300 долл., полученных от продажи автобуса «Фольксваген» и карманного калькулятора. Их офис находится в спальне одного из партнеров, а сборочный «конвейер» – в гараже. Какая же фирма добьется большего успеха?

Ответ очевиден: фирма А, в нашем примере – RCA Corporation . Но вы вряд ли видели ее компьютеры, поскольку в 1976 году она, потеряв больше 300 млн. долл., свернула свое компьютерное производство. А фирма Б стала Apple Computer Products , которая в 1982 году установила рекорд, войдя в список Fortune 500 всего через 6 лет после начала своей деятельности.

Ситуация 2. Громкое имя в розничной торговле

Эта фирма – пионер в сфере маркетинга и розничной торговли; она первой занялась разработкой и закупкой товаров с учетом пожеланий потребителей. Ей принадлежал первый универсальный магазин, в котором впервые была реализована новая идея – предлагать покупателю широкий выбор товаров, большая часть которых изготовлена по собственным спецификациям фирмы. Она известна благодаря политике «Мы возвращаем деньги без лишних вопросов»; это крупнейшая в стране сеть розничной торговли. Что это за компания?

У вас есть все основания ответить Sears . Но, хотя приведенное выше описание вполне применимо к этой крупнейшей в США сети розничной торговли, это неверный ответ. Это японская фирма Mitsukoshi . Основанная в 1650 году, она стала самой большой в Японии розничной торговой сетью, на 250 лет раньше Sears начавшей использовать описанные выше передовые методики.

Ситуация 3. Как взять крутой подъем

Представьте, что на дворе 1960-е годы, а вы, студент экономического факультета Йельского университета, пишете курсовую и предлагаете создать авиалинию, которая будет доставлять небольшие посылки по США за одни сутки. Ваша компания-мечта должна стать конкурентом UPS и Почтовой службы США. Вы планируете вытеснить из бизнеса этих мощных конкурентов, хотя, по предварительным оценкам, ваша компания будет взимать за услуги по доставке пакетов на то же расстояние в 40 раз больше, чем они. Как вы думаете, какую оценку вам поставили бы за вашу работу?

Вернее всего, не выше тройки – просто за старания. Именно так была оценена «абсурдная» работа Фредерика У. Смита, которая, по сути, стала проектом корпорации Federal Express . Смит мог бы опротестовать эту оценку, но он слишком занят управлением компанией, ежегодно приносящей 600 млн. долл. и гарантирующей доставку миллионов пакетов в год в течение 24 часов. У него нет даже времени потратить 58 млн. долл., заработанных за год, когда он был руководителем американской корпорации с самой высокой зарплатой.

Подобно RCA из ситуации 1, эта фирма – гигантская корпорация, нацеленная на захват большей части компьютерного рынка. Ее имидж в обществе еще консервативнее, чем имидж RCA . До недавнего времени в фирме было правило: все служащие-мужчины, даже ремонтники, должны были ходить на работу в белых рубашках и галстуках. За 75 лет в бизнесе она никогда не считалась лидером в сфере технологий. Но хотя ее продукция не является последним словом техники, фирма назначает на нее цены почти на 25 % выше, чем конкуренты. Она не устанавливает высоких обязательных показателей сбыта; напротив, эти показатели настолько малы, что почти все служащие получают премию. Более того, фирма инструктирует своих продавцов стараться взимать с клиентов как можно меньше денег. С этой целью компания иногда прибегает к таким сентиментальным методам: арендует стадион, продавцы выбегают на поле, а на информационном табло указываются их имена и показатели объемов их продаж. Имеет ли эта фирма шанс успешно конкурировать в компьютерном бизнесе с такими монстрами, как, например, Apple ?

Однажды, отвечая репортеру на этот вопрос, бывший президент компании Apple А. С. Марккула сказал, что у его фирмы три основных конкурента: IBM, IBM и IBM . Описанная выше компания – это, конечно, IBM . И когда продажи ПК IBM стремительно вышли на первое место в отрасли и она отхватила солидный кусок от объема продаж Apple , стало ясно, что оценка г-на А. С. Марккулы, увы, была совершенно правильной.

Ситуация 5. Пища для размышлений

Вот две фирмы, работающие в ресторанном бизнесе. Первая находится в старом здании в старой части города, причем даже не на первом этаже. Блюда и сервис здесь отличные, но владелец отказывается от рекламы. Цены в ресторане второй фирмы намного ниже, повара не имеют большого опыта, блюда готовятся в больших объемах и разогреваются перед подачей клиентам. Фирма расположена в новейшей части города и активно рекламирует свои услуги. Кто же имеет больший шанс на успех?

По сути, обе эти фирмы, несомненно, преуспевают. Уже больше двух сотен лет гурманы считают La Tour d’Argent , который находится на последнем этаже старого здания и из окон которого открывается великолепный вид на Собор Парижской богоматери, лучшим рестораном в мире. Но большинству людей больше знакомо другое заведение ресторанного бизнеса, которое под золотыми арками по всему миру торгует гамбургерами.

Ситуация 6. Очевидные истины

Согласно Декларации независимости, «мы придерживаемся определенных очевидных истин». Это относится к менеджменту и к нашему времени. Ясно, что мир стремительно меняется, и, чтобы выжить, мы тоже должны меняться. Следовательно, менеджерам необходимо уметь быстро принимать решения. Несомненно и то, что один человек не может быть непосредственным начальником тысяч подчиненных. Однако руководители одной организации все эти истины очевидными не считают. Если говорить об изменении политики, то даже по сравнению с жуткой государственной бюрократий эту организацию можно сравнить с улиткой, старающейся догнать зайца. Судя по всему, ее лидер даже не подозревает о современных демократических тенденциях. Он издает вердикты, не советуясь с простыми смертными, и ожидает их беспрекословного исполнения. Мы говорим здесь «он», а не «она», потому что явная сексуальная дискриминация исключает саму возможность того, что женщина достигнет в этой организации такого высокого положения. В свете современных тенденций могла ли эта организация хотя бы в мечтах рассчитывать на то, что переживет 1980-е годы?

Никому не дано знать своего будущего. Но если организация сумела выжить и процветает уже 2000 лет, это серьезный успех. Так что вероятность того, что римская католическая церковь, о которой и шла речь, судя по всему, продолжит свое существование, очень велика.

Почему же малюсенькая Apple и гигантская IBM заработали сотни миллионов в компьютерном бизнесе, а RCA это не удалось? Как Federal Express добилась лучшего сервиса, чем Почтовая служба США, располагающая намного большими ресурсами и поддержкой правительства? Как MacDonald’s удается за небольшую цену ежегодно продавать миллионы гамбургеров и получать огромные прибыли, а большинство ресторанов может накормить лишь несколько сотен клиентов в день? Почему Sears и Mistukoshi много лет лидируют в розничной торговле своих стран, а другие обанкротились? Почему католическая церковь процветает уже 2000 лет, если ее политика буквально за несколько часов могла бы привести к краху любую другую компанию?

Менеджмент возник именно потому, что люди всегда стремились понять причины успеха и неудач организаций. Ученые методом проб и ошибок постоянно ищут ответ на этот вопрос. Чтобы ответить на него, необходимо найти ответ на более прагматичный вопрос: «Что может сделать менеджер, чтобы обеспечить успех своей компании?».

На первый взгляд, во всех описанных выше ситуациях можно без труда найти объяснение успеха либо краха той или иной фирмы. Например, можно сказать, что RCA была не права, пытаясь конкурировать непосредственно с IBM . Но ведь DEC, Data General и Honneywell тоже конкурировали с IBM и вполне преуспели. Нам еще неоднократно предстоит убедиться в том, что объяснения лежат на поверхности, но потом оказывается, что они ошибочны или несовершенны.

Отсутствие простых ответов не означает, что объяснить успех невозможно и что определенных методов добиться его не существует. Есть множество методик, процедур и концепций, доказавших свою эффективность. Отсутствие простых ответов означает лишь, что не существует методов, которые будут эффективны во все времена и для всех и каждого, и что то, что позволяло добиться успеха в прошлом, в будущем вполне может не сработать. Концепция Генри Форда массового производства стандартных автомобилей была одной из величайших идей в истории. Но Форд был настолько ослеплен своим успехом, что чуть не привел компанию к банкротству, настаивая на выпуске модели Model T, в то время как General Motors начала предлагать покупателям автомобили разных цветов и моделей. А опыт, позволивший RCA стать лидером в области производства телевизоров и телевещания, оказался бесполезным в компьютерном бизнесе.

Организации

Все описанные выше примеры имеют одну общую характеристику, которую имеют также Brownie Troop 107, ранчо Кинга в Техасе, больница Маунт-Синай, Sony, Harper & Row Publishers, КНДР, General Motors, ВМС США и ваш колледж. Все это организации. Организация – основа мира менеджеров и причина существования менеджмента. Поэтому мы начнем изучение менеджмента с обсуждения, что такое организация и почему ею надо управлять.

Что такое организация

1. Наличие как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы.

2. Наличие как минимум одной цели (желательного результата), общей для всех членов данной группы.

3. Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе над достижением общей цели.

Объединив эти требования, мы получаем важное определение.

Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей.

Формальные и неформальные организации

Выражаясь точнее, следует сказать, что это определение не просто организации, а формальной организации . Существуют также неформальные организации , т. е. группы, которые возникают спонтанно, но их члены регулярно взаимодействуют друг другом. Неформальные организации есть во всех формальных, за исключением очень маленьких. В них нет менеджеров, но они настолько важны, что мы посвятили им отдельную главу. Руководствуясь общепринятой практикой, говоря о неформальных организациях, мы будем их называть именно так, а термин организация будет относиться к формальным организациям.