Управление эффективностью деятельности организации. Эффективность деятельности корпорации Принципы корпоративного управления

Система ключевых показателей эффективности (система КПЭ) - это совокупность взаимосвязанных индивидуальных численных показателей, сформированных на основе стратегии развития компании. С их помощью оценивается эффективность деятельности ее менеджмента.

Рассмотрим систему ключевых показателей эффективности на примере управления российскими государственными компаниями. К государственным компаниям в России принято относить:

• акционерные общества с государственным участием, в уставном капитале которых доля прямого или косвенного участия Российской Федерации, субъекта РФ в совокупности превышает 50%;
• общества с ограниченной ответственностью с государственным участием, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта РФ в совокупности превышает 50%;
• государственные унитарные предприятия;
• государственные корпорации;
• иные хозяйственные общества, в уставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта РФ в совокупности превышает 50%.

Согласно методическим рекомендациям, разработанным Росимуществом для государственных компаний, система ключевых показателей эффективности формируется менеджментом общества с последующим ее утверждением на заседании Совета директоров . Целевые значения показателей утверждаются Советом директоров в ходе рассмотрения годового отчета общества на срок не менее трех лет или на период разработки стратегии акционерного общества.

Система ключевых показателей эффективности призвана способствовать решению в компании следующих основных задач:

• определение показателей деятельности организации в соответствии с утвержденной Советом директоров стратегией ее развития;
• контроль эффективности управления компанией;
• анализ причин отклонений;
• корректировка стратегии развития компании и определение мер, обеспечивающих повышение эффективности управления ею;
• формирование достоверной отчетности о деятельности компании.

При разработке системы КПЭ руководствуются следующими принципами:

• прозрачность и измеримость КПЭ;
• минимальная достаточность КПЭ;
• обеспечение комплексной характеристики деятельности компании;
• наличие оперативных показателей деятельности и стратегических показателей развития компании;
• обеспечение контроля отклонений от установленных плановых значений КПЭ;
• непротиворечивость показателей КПЭ;
• ориентированность на рост финансовых и производственных результатов деятельности.

В системе ключевых показателей эффективности хозяйственно-экономической деятельности обществ принято выделять две группы показателей: группу финансовых показателей и группу отраслевых показателей. В группе финансовых показателей дополнительно выделяют показатели для обязательного использования и показатели, выносимые на усмотрение Советов директоров (СД). Для государственных компаний рекомендуется, чтобы вес обязательных показателей был не менее 30% суммы общего веса всех показателей, а общий вес финансовых показателей - 50-70%.

Корпоративное управление 239

Таблица 11.2. Финансово-экономические показатели для обществ (за исключением финансового сектора)

Таблица 11.3. Финансово-экономические показатели для обществ финансового сектора

11. Стратегическое корпоративное управление Таблица 11.4. Формулы расчета финансовых показателей

При разработке положений о премировании менеджмента обществ рекомендуется использовать показатели депремирования, приведенные в табл. 11.5.

Таблица 11.5. Показатели, используемые для депремирования менеджмента общества

Вес показателей, их численные значения, а также размер депремирования устанавливаются решениями Совета директоров общества.

Для оценки эффективности деятельности общества в целом следует использовать интегрированный показатель эффективности, который рассчитывается как взвешенная сумма результатов выполнения КПЭ в плановом периоде:

где W - вес показателя при условии, что W, + W 2 + ... W n - 1.

В группу отраслевых показателей для обществ входят показатели, учитывающие их специфику деятельности, политику государства в отношении конкретного общества и отрасли в целом, положения существующих программ, а также решения федеральных органов исполнительной власти, курирующих компанию. Отраслевых показателей не должно быть более четырех. До утверждения Советом директоров отраслевые КПЭ должны быть обязательно рассмотрены и утверждены федеральным органом исполнительной власти.

Состав отраслевых КПЭ должен формироваться из актуальных для общества показателей эффективности производственной, маркетинговой, инновационной деятельности, деятельности по управлению персоналом, антикризисному управлению и др. Список отраслевых показателей очень широк. Для примера покажем один из них - показатель, используемый для оценки эффективности инновационной деятельности общества. Им может быть коэффициент эффективности научно-инновационной деятельности:

где Э факт - фактическая экономическая эффективность результатов плановых научно-инновационных мероприятий; Э пл - плановая экономическая эффективность мероприятий научно-инновационной деятельности.

В качестве критериев при расчете этого показателя могут быть использованы:

Эффективность мероприятий по перспективному плану научно-инновационной деятельности организации;

• - эффективность мероприятий по рационализации хозяйственной деятельности компании;
• - эффективность мероприятий по внешним научно-методическим связям (конференции, симпозиумы, круглые столы и т.д.).

Для государственных унитарных предприятий финансовые ключевые показатели эффективности отличаются по составу от ключевых показателей эффективности, рекомендованных Росимуществом для обществ (ООО и АО). Управление государственными унитарными предприятиями должно быть ориентировано на выполнение следующих обязательных показателей.

• 1. Размер выручки от продажи товаров, работ, услуг (за вычетом НДС и других обязательных платежей).
• 2. Размер чистой прибыли.
• 3. Стоимость чистых активов.
• 4. Размер прибыли, подлежащий перечислению в федеральный бюджет по итогам деятельности предприятия за предшествующий год.

Состав показателей, их значения и вес устанавливаются программой деятельности государственного унитарного предприятия и утверждаются в соответствии с ведомственной принадлежностью федеральным органом исполнительной власти.

Состав ключевых показателей эффективности для каждой государственной корпорации разрабатывается в отдельности. Основой для выбора показателей являются цели, продиктованные долгосрочной программой развития (стратегией развития) государственной корпорации.

Контроль деятельности государственных корпораций осуществляет Правительство РФ. Основу для него составляют следующие документы:

• годовой отчет государственной корпорации;
• заключение аудиторской проверки;
• отчет о финансовой деятельности;
• заключение ревизионной комиссии.

Для компаний, являющихся дочерними и (или) зависимыми по отношению к государственным корпорациям, рекомендуется использовать составы ключевых показателей эффективности, установленные для ООО и АО.

Анализ выполнения КПЗ в акционерных обществах проводит Совет директоров. Периодичность анализа - ежеквартально и по результатам работы за год. Один раз в год Совет директоров должен проверять корректность расчетов КПЭ. Для проверки корректности расчетов обычно привлекают членов ревизионной комиссии и представителей внутреннего и (или) внешнего аудита общества.

• См.: Методические рекомендации по применению ключевых показателей эффективности государственными корпорациями, государственными компаниями, государственными унитарными предприятиями, а также хозяйственными обществами, вуставном капитале которых доля участия Российской Федерации, субъекта РоссийскойФедерации в совокупности превышает пятьдесят процентов. М.: Росимущество, 2013.

Последние несколько лет руководители компаний проявляют высокий интерес к вопросам, связанным с управлением эффективностью бизнеса. Автоматизация бизнес-процессов и рациональное управление персоналом (объективная оценка результатов, рост вовлеченности и мотивации) способны мобилизовать огромный потенциал внутренней эффективности предприятий. Решать указанные тактические задачи целесообразно в контексте выбранной бизнес-стратегии.

Не будет преувеличением сказать, что слабым местом большинства компаний является реализация уже созданной стратегии, а это непосредственно связано с вопросами эффективности персонала на каждом отдельном рабочем месте и автоматизацией, как инструментом поддержки существующей системы управления.

Управление эффективностью компании (CPM, BPM, EP M)

За последние десять лет сформировано несколько концепций описывающих метод управления эффективностью компании. Существует несколько терминов для обозначения этих концепций : CPM - Corporate Performance Management, BPM - Business Performance Management, EPM- Enterprise Performance Management.

Обеспечение эффективности и ее рост является комплексной, постоянно усложняющейся задачей. Управление эффективностью компании реализуется через определение стратегических целей и управление деятельностью по достижению поставленных целей с использованием оптимального объема ресурсов (материальных, финансовых, трудовых и т.п.). Достижение реализуется через процессы оперативного планирования, организации исполнения, контроля и анализа. Для принятия обоснованных управленческих решений необходимо анализировать большие объёмы бизнес-информации, иметь возможность быстро оценить состояние организации по различным аспектам.

С использованием автоматизированных систем нового поколения , построенных на принципах управления эффективностью предприятия (EPM), можно решать вопросы согласованного бизнес-планирования, координации усилий различных подразделений и сотрудников, увязывая стратегические приоритеты компаний с текущей деятельностью. Кроме того, с использованием этой системы обеспечивается мониторинг работы организации на основе множества критериев, что позволяет руководителям принимать решения, опираясь на результаты анализа большого объема структурированной бизнес-информации.

Практически все элементы ЕРМ- c истемы используют ключевые показатели деятельности [эффективности] Key Performance Indicators . Без преувеличения можно сказать, что KPI являются ядром этой системы. С одной стороны, посредством выгрузки или трансляции данных из транзакционных учетных систем консолидируется и структурируется информация о наиболее важных аспектах деятельности компании, с другой стороны KPI демонстрируют степень управляемости бизнес-процессов, достижение средне- или долгосрочных целей бизнеса. Важно отметить, что EPM -система должна оперировать не только количественными показателями, но и качественными, применяемыми для оценки деятельности и отслеживания продвижения работ и проектов.

К элементам EPM -системы можно отнести такие практические инструменты как:

– инструмент определения критериев эффективности на уровне всего предприятия;

Бизнес-процессы - формализация и автоматизация существующих на предприятии бизнес-процессов, для того, чтобы возможно было обеспечить контроль их результативности на основе определенных критериев (ключевых показателях деятельности);

Бюджетирование, ориентированное на цели – формирование бюджетов в соответствии с определенными приоритетами компании на период;

Инструменты целевого управления, оперативного планирования, согласования планов, план-фактного анализа, и определения корректирующих действий по отклонениям;

Инструменты проектного управления – сбор информации о степени управляемости проектов в компании, координация усилий сотрудников, задействованных в проектах;

Консолидация данных из учетных систем – инструмент выборки, трансформации, агрегации и хранения данных в соответствии с определенным стандартом;

Панели показателей (Dashboard ) и различные инструменты мониторинга показателей и отчетности, позволяющие принимать своевременные и обоснованные управленческие решения;

Бизнес-анализ BI - Business intelligence финансовой и нефинансовой информации, исследование закономерностей между показателями;

Инструменты оценки результативности персонала , применение субъективных оценок, вопросы мотивации и стимулирования;

Инструменты коммуникации – координация усилий подразделений и сотрудников в рамках целевого управления, обеспечение обратной связи, координации бизнес-процесса целевого управления;

Несмотря на относительную самостоятельность и независимость каждого элемента такой системы, применение их взаимосвязано, в комплексе, позволяет добиться синергии, выражающейся в более высокой степени управляемости компанией, а как следствие более высокой эффективности.

Сбалансированная система показателей представляет собой инструментформализации и декомпозиции стратегических целей, определения приоритетов в операционной деятельности. Посредством KPI реализуется информирование сотрудников о существующих целях организации, определяется их роль и ответственность в реализации этих целей. Система бюджетирования, в первую очередь, - это инструмент планирования и распределения финансовых ресурсов, определение ответственности руководителей за результаты не только в части доходов, но и расходов. При этом процесс бюджетирования должен быть ориентирован на заданные стратегические приоритеты и цели.

Организация, ориентированная на развитие и реализацию стратегии, вынуждена обеспечивать координацию и эффективное управление проектами любого масштаба, начиная со стратегических проектов, таких, как слияние, реорганизация, вывод нового продукта на рынок, заканчивая локальными проектами: проведение рекламной акции, внедрение программного обеспечения и установка нового оборудования. Проектное управление подразумевает использование, как финансовых, материальных ресурсов, так и трудовых, за счет привлечения к реализации проектов сотрудников из различных департаментов и подразделений. Для проектных организаций (строительные организации, разработка программного обеспечения) применение такого подхода является ключевым фактором успеха. Для реализации стратегических целей, руководитель должен обеспечить согласованное процессное (регулярная, повторяющаяся деятельность) и проектное (создание уникальных результатов в ограниченные сроки) управление с учетом имеющихся в компании ограниченных финансовых и трудовых ресурсов.

Бизнес-процессы предприятия закрепляют лучшую практику достижения целей предприятия и представляют собой набор повторяющихся операций, позволяющий получить результат в запланированные сроки и приемлемого качества. Как известно основные потери внутри организации происходят на стыке между операциями, выполняемыми в разных структурных подразделениях. Проблема большинства современных предприятий представляет проблему "функциональных колодцев" , когда происходит разрыв горизонтальных связей из-за жесткого разделения управления в соответствии с функциональной специализацией подразделений. Выставление критериев результативности процессов (ключевых показателей деятельности - KPI) на стыке между подразделениями, позволяют обеспечить управляемость и результативность процессов, которые обеспечивают горизонтальные связи в функциональной структуре организации. Автома тизация бизнес-процессов позволяет обеспечить сбор необходимых показателей в режиме реального времени;

Консолидация призвана собрать и структурировать разнородные данные, находящиеся в различных автоматизированных системах (ERP , торговые системы, бухгалтерские), внешних источниках (интернет-сайты, измерительные системы на производстве), либо находящиеся в неформализованном виде (показатели удовлетворенности, субъективные оценки и т.п.). Консолидация данных по KPI должна производиться с определенной регулярностью, чтобы обеспечить актуальную и полноценную картину, демонстрирующую степень управляемости компании в каждый отдельный момент времени. Функциональная автоматизация позволяет решить эту задачу с .

Неотъемлемым элементом системы управления эффективностью предприятия является мониторинг и отчетность . Чаще всего эта задача реализуется через специализированные панели показателей и конструкторы отчетности. Ключевым условием применения таких панелей является гибкость и удобство их использования. Поскольку такие инструменты ориентированы на руководителей, их настройка должна быть простой, быстрой, интуитивно понятной, позволяющей построить нужный отчет без участия программистов. Регулярный мониторинг позволяет принимать своевременные и обоснованные управленческие решения. Это, в конечном итоге, позволяет перейти с «реактивного» на «проактивное» управление подразделениями и бизнесом в целом.

Инструменты бизнес-анализа целесообразно использовать в ситуации, когда в корпоративных системах накапливается значительный объем структурированных данных, демонстрирующих изменение значимых факторов, влияющих на бизнес-эффективность. Б изнес-анализ позволяет исследовать и анализировать данные об эффективности бизнеса с различной степенью детализации, выявлять закономерности и причинно-следственные связи между различными факторами. Исследование таких закономерностей, с опорой на известный опыт других компаний (Benchmarking), позволяет корректировать стратегические цели, и определять новые.

Управлению персоналом в EPM -концепции отводится особая роль. Сотрудник, вовлеченный в реализацию стратегических целей компании, и, обеспечивающий управление результативностью на самом нижнем уровне бизнес-иерархии, является безальтернативной основой существования бизнес-системы. Его профессионализм, эффективность и мотивация являются наиболее значимыми факторами, обеспечивающими успешность функционирования бизнеса. Инструменты целевого управления позволяют определить формальные профессиональные требования к персоналу, обеспечить его вовлеченность на этапе оперативного планирования, создать действенные материальные и нематериальные стимулы, что в конечном итоге позитивно влияет на уровень мотивации.

Инструменты коммуникации позволяют координировать бизнес-процесс целевого управления, информируя сотрудников о необходимости выполнения определенных действий, руководителей о выявленных отклонениях, выявленных в ходе мониторинга показателей результативности процессов и исполнения проектов. Инструменты коммуникации решают задачу, направленную на предотвращение искажения и затухания управленческого импульса, проходящего по иерархической структуре компании. Кроме того, коммуникации могут обеспечивать согласованное управление территориально-распределенной компанией или сотрудниками, работающими вне офиса.

1С: Управление по целям и KPI

Автоматизированная система является универсальным решением, спроектированным в соответствии с EPM -принципами, объединяет все выше перечисленные инструменты и имеет широкие возможности для интеграции с другими программными продуктами. Программа предназначена для использования как высшим руководящим составом для планирования, мониторинга и анализа целевых показателей, так и другими сотрудниками, для обеспечения операционной эффективности, контроля исполнения задач и расчета премии в зависимости от результатов работы. «1С: Управление по целям и KPI » позволяет управлять единой системой показателей, осуществлять мониторинг и автоматизировать рутинные функции управления как на малом, среднем предприятии, так и в крупных холдинговых структурах.

В программе имеется возможность распределить ответственность между сотрудниками за конкретные цели и бизнес-показатели. Для каждого руководителя и рядового сотрудника формируется набор критериев, в соответствии с которыми оцениваются результаты работы. Каждый сотрудник регулярно получает обратную связь относительно того, насколько он соответствует предъявляемым требованиям. Нефиксированная (премиальная) часть оплаты труда может ставиться в зависимость от производственных и других значимых для бизнеса показателей. За счет этого обеспечивается координация усилий подразделений, реализуется регулярная обратная связь и стимулирование персонала.

Построение стратегических карт в ПП «1С: Управление по целям и KPI » происходит в соответствии с концепцией сбалансированной системы показателей. С использованием BSC -карты возможно определять стратегические приоритеты, организовывать работу подразделений, согласовывая ее со стратегическими целями. Бюджетное управление на основе целей реализуется с использованием других учетных системам на основе 1С:Предприятие, однако выставление плановых значений, сбор фактических данных может происходить за счет настроенного автоматизированного обмена данными с продуктом «1С: Управление по целям и KPI » .

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. Однако управление производством имеет свои специфические экономические характеристики. В качестве главного критерия результативности управления выступает уровень эффективности управляемого объекта. Проблема эффективности управления - составная часть экономики управления, которая включает рассмотрение:

управленческого потенциала, т. е. совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления. Управленческий потенциал выступает в материальной и интеллектуальной формах;

Затрат и расходов на управление, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

Характера управленческого труда;

эффективности управления, т. е. эффективности действий людей в процессе деятельности организации, в процессе реализации интересов, в достижении определенных целей. Эффективность - это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т. е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления - один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Эффективное управление соответствует цели и стратегии организации. Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причем обеспечивает его достижение на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идет о внешней эффективности, во втором -- о внутренней. Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя -- экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность.Об эффективности управления можно также говорить, как о потенциальной или реальной. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная же определяется степенью достижения самих целей, полученными на практике результатами. Поскольку в управлении применяются разные методы, правомерно оценивать также и их эффективность.

Зависимость уровня общей эффективности организации от того или иного уровня обеих ее составляющих можно условно представить следующим образом:Э = Э1*Э2,где Э -- уровень общей эффективности;

Э1 -- уровень внешней эффективности (степень использования рыночных возможностей);

Э2 -- уровень внутренней эффективности (степень использования внутренних возможностей).

Говоря об общей эффективности как о комбинации двух ее составляющих Э1иЭ2, мы тем самым подчеркиваем ее двойственную природу. Очевидно, что высокий уровень составляющей Э1 обеспечивает повышение эффективности Эв целом. Отсюда вывод: для получения организацией максимально высоких результатов необходимо наиболее полно реализовать ее рыночные возможности и достаточно обеспечить максимально высокий уровень ее внутренней эффективности.Производство товаров, заведомо не имеющих спроса на рынке, делает бессмысленными всякие усилия по повышению эффективности этого производства. С другой стороны, производство пользующегося спросом товара при низком уровне его эффективности (высокие производственные затраты, высокая себестоимость) приведет в конце концов к снижению спроса на него и уменьшению доли рынка. И в том, и в другом случае уровень общей эффективности остается значительно ниже максимально возможного.Согласно формуле общей эффективности ясно, что все усилия руководителя по увеличению сбыта продукции в целях достижения предприятием успеха всегда будут сводиться на нет, если его усилия на административном поприще, в свою очередь, не приведут к обеспечению высокой внутренней эффективности организации. Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

В управлении трудовыми ресурсами;

В управлении производством или при создании операционной системы;

При определении методов и структур управления.

(английские термины CPM, BPM, EPM)- это набор управленческих процессов (планирования, организации выполнения, контроля и анализа), которые позволяют бизнесу определить стратегические цели и затем оценивать и управлять деятельностью по достижению поставленных целей при оптимальном использовании имеющихся ресурсов. Это система управления, построенная на принципах управления стоимостью бизнеса.

Управление эффективностью деятельности охватывает весь спектр задач в области стратегического, финансового, маркетингового и операционного управления компанией и включает в себя применение таких управленческих технологий, как моделирование стратегии, карты сбалансированных показателей,процессно-ориентированное планированиеифункционально-стоимостной анализ,бюджетированиеи бизнес-моделирование, консолидированная управленческая отчетность и анализ, мониторинг ключевых показателей деятельности (key performance indicators), связанных со стратегией.

Управление эффективностью деятельности включает три основные виды деятельности (во всех без исключения областях управления):

1. постановка целей

2. анализ значений показателей, характеризующих достижение организацией поставленных целей, и

3. управляющие воздействия менеджеров по результатам анализа, направленные на улучшение будущей деятельности организации по достижению поставленнных целей.

Используя методы управления эффективностью, собственники стремятся донести стратегию до всех уровней организации, трансформировать стратегию в действия и метрики, измеряющие эти действия, и использовать анализ для поиска причинно-следственных связей, которые, будучи осмысленными, помогают в принятии обоснованных решений.

Возрастание роли управления в условиях рыночной экономики в результате получения организацией экономической свободы и полной ответственности за свои результаты ведет к вовлечению в сферу управления дополнительных ресурсов (трудовых, финансовых, материальных). Для собственника предприятия важно не только расходование ресурсов для управления, но и то, насколько управление дает стратегические преимущества предприятию на рынке, усиливает его конкурентоспособность, поддерживает общественную значимость предприятия. В условиях конкуренции руководители должны заботиться о производительности и эффективности.

Практика последнего времени показала, чтобы объективно оценить состояние и перспективы деятельности любой компании не достаточно только анализа финансовых показателей. И речь идёт не столько о нашумевших банкротствах крупнейших американских корпорациях, регулярно подвергавшихся успешному финансовому аудиту известнейшими аудиторскими компаниями. Речь идёт об ограниченности методики анализа только финансовых параметров компании. Сегодня необходимо учитывать не только финансовые, но и плохо формализуемые нефинансовые показатели деятельности.

Системы показателей в практике предприятий используются давно. Но оценить их использование в качестве инструмента управления не просто. Объясняется это в основном двумя обстоятельствами:

Во-первых, наиболее популярные системы часто ориентируются на уже имеющиеся данные, без фокусирования внимания на узких местах в управлении, в результате чего возникает опасность образования “кладбища чисел” с весьма низкой информационной ценностью;

Во-вторых, традиционные подходы обычно ограничиваются денежными величинами.

В 1992 году американцы Каплан и Нортон предложили для оценки результатов деятельности компании использовать так называемый сбалансированный набор показателей (balancedscorecard; СНП). Этот набор позволяет определить стратегию в масштабах всей компании и представляет собой инструмент для управления эффективностью. В концепции СНП одинаковое внимание уделяется как традиционным финансовым, так и нефинансовым показателям эффективности деятельности компании.

Внедрение этой системы позволяет не только выявить отношения между принимаемыми решениями и результатами деятельности компании, но и перевести стратегию в плоскость оперативного управления. Сделав при этом акцент на тех показателях, которые оказывают наибольшее влияние на стоимость компании. Почему сейчас для оценки результатов деятельности уже недостаточно одних лишь финансовых показателей? Да потому, что изменения на рынке происходят гораздо стремительнее, чем раньше. Кроме того, не денежные показатели более тесно связаны с долгосрочной стратегией компании. Если финансовые оценки отражают результаты работы компании за определенный период, то нефинансовые позволяют сопоставить их с ожиданиями клиентов и достижениями конкурентов, то есть перспективами рынка. Таким образом, если дополнить традиционные показатели нефинансовыми (например, данными о достижениях компании в ключевых областях), руководству компании будет проще разъяснять свои цели инвесторам.

3.1. Новые ценности

В современной экономике все более значимы такие активы, как интеллектуальный капитал предприятия, лояльность потребителей, потенциал топ-менеджеров, возможности продвижения брэндов. Эти характеристики повышают стоимость компании и влияют на ее конкурентоспособность. Но поскольку их сложно «перевести в деньги», эти показатели часто исключают из финансовых отчетов. Проблема, однако, в том, что «зацикленность» на финансовых показателях может привести компанию к неверным решениям, ведь многие факторы, способные обеспечить ей преимущество на рынке, окажутся неучтенными. Например, затраты на НИОКР и на маркетинг учитываются в том отчетном периоде, когда были произведены. Очевидно, что они снижают краткосрочную рентабельность компании, но зато в будущем могут повысить ее прибыль. Таким образом, не денежные показатели могут служить более совершенным индикатором тех финансовых результатов, которые еще только будут достигнуты. Наконец, на финансовые результаты могут влиять факторы, находящиеся за пределами контроля менеджеров компании,- например, негативные изменения экономической ситуации или последствия стихийных бедствий. Использование в отчетах большого числа различных не денежных показателей позволяет правильнее оценить действия менеджеров компании, а значит, способствует улучшению результатов ее деятельности.

Стратегические направления

Формируя СНП, компания должна рассмотреть свою стратегию с четырех разных и, тем не менее, взаимосвязанных точек зрения.

Точка зрения потребителя. Компании необходимо определить пути повышения своей акционерной стоимости. Для этого нужно выявить группы потребителей и направления бизнеса, а также показатели для оценки основных результатов, которые будут значимыми для этих групп и могут быть выражены в количественных характеристиках.

Финансовые аспекты. Какие бы разные показатели ни принимались во внимание, наличие точных финансовых данных всегда будет основным требованием в области управления. Все цели и показатели, включенные в СНП, в конечном счете, должны быть подчинены достижению конкретных целей в области финансов. Увязывая финансовые показатели с не финансовыми, компания тем самым демонстрирует намерение обеспечить для инвесторов финансовую отдачу.

Внутренние бизнес-процессы. Здесь важно выяснить, в каких процессах компания должна добиться совершенства. И разработать показатели эффективности этих процессов.

Обучение и рост персонала. Компания должна оценить сотрудников, систему управления персоналом и согласованность организа­ционной структуры. Это требует серьезных инвестиций.

3.2. Отставание и ожидание

Когда стратегия переведена в термины оперативной деятельности по четырем этим областям, следует определить факторы, обеспечивающие реализацию стратегических целей. Их можно представить как иерархию причинно-следственных связей, разработка которой позволяет выделить основные факторы, влияющие на успех стратегии компании, а также «показатели отставания» и «показатели ожидания». «Показатели отставания» - это характеристики, общие для данного сектора промышленности (например, доля рынка).

«Показатели ожидания» отражают факторы, которые влияют на резуль­таты деятельности компании и являются специфическими именно для нее.

Важно, чтобы показатели эффективности деятельности давали всеобъемлющую картину. «Показатели отставания» должны уравновешиваться «показателями ожидания», демонстрирующими, какой прогресс может быть достигнут, если действия компании не изменятся. Кроме того, объективные показатели (например, объем продаж на квадратный метр торговой площади) должны дополняться субъективными (например, удовлетворенность клиентов или персонала). Впрочем, учет максимального количества показателей может привести к негативному эффекту, поскольку потребует огромных человеческих ресурсов. Поэтому число учитываемых показателей результатов работы следует ограничить и сконцентрировать усилия лишь на тех, что существенно влияют на деятельность компании.

3.3. Практическое руководство

Однако все труды окажутся напрасными, если полученные с помощью сбалансированного набора показателей результаты не будут применены на практике. Во-первых, нужно, чтобы не только менеджмент, но и сотрудники компании понимали, почему учитываются именно эти показатели и каких результатов предполагается достичь с их помощью. Во-вторых, важно понимать, как усилия по достижению конкретных целей увязываются с общей стратегией компании. Наконец, необходимо помнить, что определение результативности деятельности - динамичный процесс: показатели, которые отвечают сегодняшним задачам, могут оказаться неэффективными при изменении рынка. А значит, их набор необходимо постоянно пересматривать. И хотя руководить с использованием СНП гораздо сложнее, чем осуществлять управление «по конечным результатам», этот метод дает полную картину состояния бизнеса, то есть основу для постоянного повышения его результативности.

Диагностические и интерактивные системы показателей

Диагностические управленческие системы обеспечивают функционирование компании, не требуя постоянного внимания со стороны менеджмента. В идеальном случае система саморегулируется с помощью сигналов обратной связи и носит стабилизирующий характер. Механизмы периодического, стохастического и исключительно внешнего контроля гарантируют расходование потенциала менеджмента лишь в небольшом объеме. В качестве подобной диагностической модели можно применить широко обсуждаемую сбалансированную систему показателей.

Интерактивно используемые управленческие системы стоят в центре внимания организаций и требуют непрестанного участия менеджмента. Они постоянно “подгоняют” предприятия, генерируя напряженность, и имеют характер расширяющей силы. Внимание менеджмента фокусируется на той части диагностической системы, которая особенно подвержена воздействию факторов стратегической неопределенности. В качестве интерактивной системы можно использовать концепцию селективных показателей Вебера. В определенных обстоятельствах такие системы могут ориентироваться на единственный показатель. Примером здесь служат компании Pepsi и Coke.

Стабилизирующая или расширяющая функция систем показателей отражается и на типе обучения, присущим им.

В основе диагностических систем показателей лежит одинарный цикл обучения , представляющий собой процесс обнаружения ошибок и их исправления. Его можно также понимать как непрерывную адаптацию к заданной рациональности и улучшение соответствующих адаптационных способностей. Оценочной мерой этого учебного процесса является соответствующая производительность. В конечном счете, речь идет о том, чтобы ответить на вопрос, как быстро и насколько рационально могут быть устранены выявленные ошибки.

Для интерактивно используемых систем показателей свойствен более широкий, двойной цикл обучения . Под ним понимаются такие виды организационных исследований, которые разрешают проблему несовместимых организационных норм путем установления новых приоритетов и переоценки самих норм одновременно со связанными стратегиями и установками.

Взаимодействие диагностической и интерактивно используемой управленческих систем Саймонс рассматривает в качестве плодотворного напряженного соотношения стабилизирующей и расширяющей сил. Предприятие должно культивировать обе способности – одинарный и двойной циклы обучения, стабильность с небольшой по возможности нагрузкой на менеджмент и сфокусированное на стратегической неопределенности обучение в качестве расширяющего элемента.

Фокусирование внимания менеджмента в качестве постулата не является чем-то новым. В хорошо спроектированной организации внимания менеджера высшего уровня заслуживают только сложные вопросы, носящие характер дилеммы, отклоняющиеся от принятых моделей решения. Эти спорные вопросы требуют мыслительных способностей и опыта старших в иерархии людей в дополнение к усилиям менее опытных руководителей. Если менеджеры высшего звена решают по двадцать проблем за день, то это означает, что они либо слишком много времени тратят на относительно простые проблемы, которые должны решаться на месте, на более низком уровне, либо слишком мало внимания уделяют сложным проблемам. В обоих случаях менеджеры выполняют свою работу неудовлетворительно. Жалобы менеджеров на недостаток времени и, как следствие, на стресс и спешку указывают, видимо, на то, что практика отстает от требований времени.

Стандартные пути активного использования показателей

Для отбора данных в последнее время используется сбалансированная система показателей. С ее помощью достигается улучшение коммуникации и реализуемость стратегии, а также контроль соответствующей производственной цепочки. Накопившиеся на предприятии в большом объеме показатели (“кладбище показателей”) подвергаются критическому пересмотру и сокращению. Менеджеры должны следить за тем, чтобы в рамках диагностического управления охватывались все важные факторы производственной цепочки и не была упущена ни одна перспектива.

Внедрение сбалансированной системы показателей в качестве диагностического инструмента достигается сравнительно быстро. Однако для этого необходимы стратегический образ мышления, понимание взаимосвязей хозяйственной системы и способов использования показателей.

Так, показатели могут применяться непосредственно для обоснования специальных решений. В этом случае они служат базой для непосредственных действий. Такой способ их использования можно определить как инструментальный .

Кроме того, показатели способствуют общему пониманию хозяйственного положения и ситуации, в которой находятся участники процесса. Если показатели к тому же влияют на образ мышления и поведение сотрудников, то этот вид их использования можно представить как концептуальный .

Символическим можно назвать использование показателей, если это происходит уже после принятия решений для того, чтобы облегчить их реализацию и повлиять на поведение сотрудников, от которых она зависит.

Отсюда вытекает еще один довод в пользу тщательного отбора данных. Ментальная модель сотрудников относительно хозяйства в диагностических системах (каковой является сбалансированная система показателей) выступает в явной форме и адаптируется к ним. Терминология такой системы может выполнять функцию общепонятного языка и отвечать тем самым не только инструментальным, но и концептуальным целям. Соответствующее использование диагностической системы управления образует базу для отыскания показателей для интерактивного применения.

Предприятию, внедрившему сбалансированную систему показателей, надо решить, следует ли развивать ее далее.

В конечном счете, вопрос в том, должно ли предприятие в обязательном порядке переходить ко второму этапу, т.е. фокусированию системы показателей, или этот шаг предопределяют сложившиеся условия. Акцент на диагностические или интерактивные системы управления зависит от осуществляемой предприятием стратегии. Все предприятия можно разбить на две большие категории – с наступательной иоборонительной рыночной стратегией.

Первые предлагают рынку большое количество новой продукции, создавая на нем тревожную обстановку, вторые в агрессивной форме удерживают свои ведущие позиции в тщательно выбранной, узкой рыночной нише. Успешно действующие приверженцы наступательной стратегии используют свои управленческие системы преимущественно интерактивно, а успешные “оборонцы” – диагностические. В зависимости от стратегии фокусирование становится необходимым в большей или меньшей степени.

Если учесть, что наступающие испытывают больший дефицит знания, чем обороняющиеся, то фокусирование возможно и оправдано только при наличии достаточного знания и достаточной надежности основной хозяйственной модели. Этот вывод подтверждается, с одной стороны, последовательностью внедрения систем показателей, а с другой – сужением со временем фокуса предприятия. В четко определенной конкурентной обстановке, как, например, в “войне” компаний Pepsi и Coke, система может сузиться до одного показателя.

Другая крайность возникает при очень остром дефиците знания о хозяйственной системе, когда фокусирование на одном показателе или одной области становится опасным и контрпродуктивным. В таких случаях предприятие должно равномерно распределить внимание по организационным структурам, как этого требует, например, сбалансированная система показателей.

Опасность фокусирования

На поле 3 представлена ситуация, которая складывается при хорошей работе интерактивной системы показателей и отсутствии (или бездействии) диагностической системы. В такой ситуации возникает опасность, что способность менеджмента воспринимать некоторые аспекты управления, обрабатываемые в слабом интерактивном порядке, снижается. Поэтому участки производственной цепочки, выпадающие из интерактивного режима, оказываются вне контроля. Причем менеджеры могут даже не заметить это вовремя. Таким образом, фокусирование внимания на отдельных показателях иногда становится опасным.

Д.Миллер указывает, что менеджмент под влиянием первоначального успеха часто “соблазняется” стратегией чрезмерного фокусирования и упрощения. Так, предприятие, осуществляющее в сфере маркетинга стратегию дифференцирования рынка, может в интерактивном порядке оценить долю на рынке и рост продаж в качестве решающих показателей.

Фокусирование внимания на решающих, опорных величинах обычно действительно способствует успеху. Но если отсутствует дополняющая диагностическая система показателей, то не исключена опасность, что низкое качество или низкая производительность труда выпадут из поля зрения менеджеров.

При определенных обстоятельствах причина первоначального успеха в результате чрезмерного фокусирования может превратиться в причину неудачи и даже поражения. Миллер называет это феномен “парадоксом Икаруса”. Он подчеркивает, что на практике далеко не просто различить фокусирование необходимое и слишком узкое. К сожалению, очень мало различие между простотой, обеспечивающей успех, и простотой, ведущей к провалу.

При чрезмерном фокусировании внутрифирменной системы показателей внимание менеджмента необходимо время от времени переключать на диагностическую систему. Последняя должна вновь создать сбалансированную картину производственной цепочки, охватив при этом в доступном объеме индикаторы раннего предупреждения. Тем самым достигается такое положение, когда совокупность моделей восприятия и поведения предприятия окажется достаточной, а система показателей станет обладать разносторонней реакцией.

Наличие достаточно дифференцированной диагностической системы может гарантировать менеджменту “спокойную жизнь”, освобождая его от необходимости постоянно заниматься всеми показателями. Таким образом, закладывается база для стратегического диалога с интерактивной системой показателей.

Потеря запаса прочности

Поле 2 характеризует положение, когда хорошо функционирует диагностическая система показателей и отсутствует или функционально непригодна интерактивная. Предприятие обладает сбалансированной картиной своей производственной цепочки и уверено, что диагностический контроль над ней возможен. Но вытекающий отсюда упрощенный цикл обучения чреват опасностью потери предприятием “запаса прочности”. Оно делает все правильно, но не то, что нужно, причем со временем такое положение усугубляется. Рациональность слишком сильно перевешивает эффективность управления, от внутрифирменной системы управления с помощью показателей исходят крайне слабые импульсы для волевых действий.

Опасность очутиться в подобном положении возникает и тогда, когда штабные подразделения предприятия из сугубо частных интересов стремятся во что бы то ни стало направить внимание менеджмента на диагностические управленческие системы (например, сбалансированную систему показателей). Поэтому менеджмент должен с осторожностью относиться к предложениям использовать дифференцированно спроектированную сбалансированную систему показателей в качестве базы систематического и интенсивного стратегического диалога.

Риск в том, что анализ на такой базе узких мест и эффективных рычагов хозяйственной системы окажется неглубоким. В этом случае негативные последствия недостаточного фокусирования будут обнаружены с неминуемым опозданием. Вскрываются они лишь в результате динамичного наблюдения. Следует ожидать, что именно на предприятиях, для которых характерны боязнь ошибок и недоверие, интерактивный подход к ключевым факторам может стать слишком поверхностным.

Задача в данной ситуации должна состоять в более сильном фокусировании внимания менеджеров на узких местах и эффективных рычагах. Но это возможно не во всех случаях. Как уже отмечалось, фокусирование интерактивной системы показателей при очень большом дефиците знания о хозяйственной системе опасно и контрпродуктивно. Внимание организации в таком случае должно распределяться равномерно, как это предусмотрено в концепции сбалансированной системы показателей.

Фокусирования следует избегать и при отсутствии дефицита знаний, если управленческие мощности полностью используются в рамках диагностического контроля. Причина может заключаться в размытости целевых функций менеджмента и его агентов, а также в сложности управляемого объекта.

В основе предложенного анализа лежало предположение, что рассматриваемые показатели выражены в явной форме и тождественны тем величинам, которые менеджеры используют интуитивно. Поэтому обсуждались только формальные системы.

Сущность корпоративного управления

Сущность корпоративного управления состоит в реализации цикла корпоративного управления для достижения максимальной эффективности функционирования корпорации, которая является основным критерием корпоративного управления.

В настоящее время западными учеными предлагается цикл управления фирмой, состоящий из четырех этапов (рис. 11). В частности, такую схему предлагают Мескон, Альберт и Хедоури. Однако, по нашему мнению, такое представление является слишком урезанным и для такого крупного объединения как корпорация не подходит, поэтому нами предлагается расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис. 12).

Рис. 11. Цикл управления фирмой

Мы считаем, что для осуществления цикла управления, представленного на рис. 12, управляющая компания должна определить и согласовать с подчиненными предприятиями перечень, структуру и объем информации о функционировании.

Рис. 12. Цикл управления корпорацией

Перечень должен содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии, и в то же время быть кратким.

Одним из рычагов воздействия на руководителя подчиненного предприятия может быть процедура распределения прибыли от проекта к предприятиям-участникам. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от корпорации предприятию. Управляющая компания определяет политику корпорации в целом, а руководители предприятий политику деятельности своих предприятий в соответствии с общей политикой и интересами.

Корпорация, в свою очередь, может выступать представителем предприятий перед государством, например, единым налогоплательщиком. Поскольку каждое корпоративное объединение имеет определенные цели функционирования, управление им должно вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 13.

Эффективность деятельности корпорации

Для того, чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что такое эффективность корпорации, как объединения различных коммерческих сруктур, а также уметь измерять значение эффективности функционирования. Для измерения эффективности функционирования корпорации необходимо определить эффективности предприятий-участников. Для этого мы рекомендуем применять ресурсный показатель – общую рентабельность предприятия. Для расчета показателя эффективности используется формула (1).

Э – эффективность функционирования предприятия;

ЧП – чистая прибыль предприятия;ВА – валовые активы предприятия.

Для предприятий, действующих в рамках ТЦ, не менее важно измерить интегральную эффективность, так как это основной интегральный показатель, позволяющий оценить – соответствуют или нет запланированным значениям объемы производства конечного продукта при использовании всех ресурсов ТЦ, а также оценить насколько эффективно взаимодействие предприятий в рамках технологической цепочки.

Интегральная эффективность функционирования ТЦ показывает, какой интегральный экономический эффект получен технологической цепочкой от использования всех активов ТЦ.

Для определения интегральной эффективности технологической цепочки формула (1) может быть представлена в виде:

;

;

ЧП i – чистая прибыль i-го предприятия;ВА i – всего активов i-го предприятия;

n – число предприятий в технологической цепочке.

Таким образом, интегральная эффективность деятельности технологической цепочки равна частному от деления совокупной чистой прибыли на совокупные активы.

Сравнивая полученное расчетное значение с плановым, можно сделать вывод о том, насколько предприятия-участники ТЦ отклонились от плановых показателей в ту или иную сторону.

Нам хотелось бы отметить, что каждая технологическая цепочка является отдельным производственным процессом, поэтому для руководства корпорации значения показателей эффективности необходимы для сравнения различных цепочек между собой вне зависимости от количества предприятий-участников и количества операций технологического цикла. Вопрос эффективности функционирования конкретных технологических цепочек становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы –корпорации.