Книга «Менеджер за одну минуту» (Kenneth Blanchard, «The One Minute manager» ), скачать которую можно в Сети, покорила сердца миллионов американцев, показав, как эффективно использовать свои личные ресурсы и достичь успеха, избегая стрессовых нагрузок. Кен Бланшар сделал невозможное – создал учебник, определяющий возможную степень легкости, с которой следует добиваться своей цели.
Особенность этого издания состоит в том, что оно представлено в виде аллегорического рассказа, непринужденно повествующего о том, как получить высокие результаты, используя самый главный ресурс – своих сотрудников. Адресован он не конкретному кругу читателей, как многие труды в области профессионального менеджмента, а каждому человеку, заинтересованному в достижении успеха.
Среди корифеев бизнеса, которые на протяжении многих лет руководствуются этой энциклопедией современного искусства управления, такие выдающие личности, как:
- Роберт Девис, бывший президент химической корпорации « Chevron»;
- Джозеф П. Вивиано, президент « Hershey Chocolate»;
- Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE;
- Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации « Florida Power and Light»;
- Дэвид Джонс, бывший председатель организации «
The
Toint
Chiefs
Staff».
«Одноминутный менеджер» в действии
По мнению Бланшара, основная задача каждого управленца состоит в умении эффективно использовать кадровые ресурсы. Этот бесспорный гуру менеджмента провозглашает необходимость индивидуального подхода к каждому работнику. Издание «Менеджер за одну минуту» на весьма достойном уровне определяет тактику поведения руководителя в компании, согласно которой следует достаточное количество внимания уделять своим работникам, при этом, не затрачивая много времени.
Книга дает представление о том, насколько важно умение мотивировать подчиненных и создавать условия для рационального делегирования полномочий. Здесь читатель получит ответы на такие вопросы:
- Как заинтересовать сотрудника в решении задачи?
- Как сделать работу каждого более продуктивной?
- Как создать команду, которая без труда справится с решением любого вопроса?
Основой любого менеджмента автор считает принцип «Самая лучшая минута, потраченная мною – это минута, потраченная на людей». Он сосредотачивает все внимание на психологии человека, показывая, что внутри каждого таятся огромные способности, которые нужно вовремя раскрыть и направить на пользу общего дела.
Синергетика связи между начальником и подчиненным
Рассуждая на тему того, какими должны быть современные отношения между рядовым персоналом компании и руководителем, Кен Бланшар приходит к единственно правильному выводу: необходимо постоянное поддержание обратной связи. Большая часть управленцев, несмотря на свой высокий профессионализм, сосредотачивает усилия на разработке стратегии фирмы, заключении выгодных контрактов и позиционировании на рынке. Однако нельзя забывать о важности общения с подчиненными – ведь именно они создают успех компании.
Обычно обратная связь на предприятии возникает по истечении отчетного периода. Это происходит один раз в квартал или год. Но все это время начальник опрометчиво предоставляет своим сотрудников самостоятельно решать текущие проблемы и делать определенные выводы, что существенно снижает уровень производительности труда на фирме. Люди не всегда способны сами объективно оценивать положение дел и находить выход из трудной ситуации. Проблемы накапливаются и к моменту подписания годового отчета могут превратиться в волну цунами, которая в корне разрушит всю мотивацию сотрудников.
Суть основной мысли книги «Менеджер за одну минуту», читать онлайн которую доставляет большое удовольствие, состоит в необходимости ежедневного изыскания совсем небольших времененных ресурсов для продуктивного общения с подчиненными.
«Одноминутная Целеустановка является основным инструментом продуктивной работы, идет ли речь о сотруднике, который уже все умеет, или о сотруднике, который еще только учится
»
«Помогайте людям реализовать их потенциал. Ловите их на том, что они что-то делают правильно»
«Если подчиненный допускает серьезную ошибку, неизбежно должен последовать Одноминутный Выговор»
Грамотно оперируя таким небольшим количеством инструментов, высококлассный руководитель обязательно добьется успехов в управлении компанией.
Для более детального изучения сути вопроса можно проанализировать схему классического управленческого цикла, включающего 6 операций. Она в полной мере отражает описанный Бланшаром алгоритм действий.
Подводя итоги, следует отметить высокую ценность «Одноминутного менеджера» в развитии современного искусства управления компанией. В издании очень доступным языком описывается высококлассный подход к практике менеджмента. Ведь все гениальное, как известно, является простым.
Издание переведено на русский язык и доступно для широкого использования. Книгу можно скачать бесплатно в форматах:
apk, fb2 и Epub для ipad и android. Также одноминутный менеджер доступен для скачиванияв torrent-файле и в виде аудиокниги.
Текущая страница: 1 (всего у книги 4 страниц) [доступный отрывок для чтения: 1 страниц]
Annotation
Ясным и простым языком эта книга учит менеджеров искусству Ситуационного руководства – простой системе, которая отвергает стандартное правило управления – относиться ко всем служащим одинаково. Вы поймете, почему в вопросах управления так важно исповедовать индивидуальный подход к каждому подчиненному, знать, когда нужно делегировать полномочия, когда помочь, а когда и приказать, как правильно выбрать стиль руководства в отношении того или иного работника и каким образом приемы Одноминутного управления позволят вам лучше управлять людьми и лучше их мотивировать. Эта замечательная, практичная книга является бесценным учебником творческого, индивидуализированного подхода, позволяющего извлечь из своих подчиненных все самое лучшее, на что они способны, и добиться наилучших итоговых результатов для своей организации.
Введение
Визит предпринимательницы
Как достичь успеха
Иной взгляд на управление
Разный подход к разным людям
Стиль руководства в восприятии окружающих
Гибкость стиля руководства
Наилучшего стиля руководства нет
Думайте, прежде чем действовать
Развитее навыка диагностики
Соответствие стиля руководства уровню развития
Ситуационное Руководство и Одноминутное Управление
Разные подходы к одному и тому же человеку
Развитие компетентности и преданности
Решение проблем
Объясняйте то, что делаете
Партнерство
Позитивное отношение к людям
и о
минутный
Менеджер
и Ситуационное руководство
КеинетБланшар Патриция Зигарми Дреа Зигарми
ПШ’ДЗН Минск 2002
УДК 316.6 ББК 60.55 " Б68
Перевёл е английского 27. А. Самсонов по изданию: LEADERSHIP AND THE ONE MINUTE MANAGER™ (Increasing Effectiveness Throiyjh Situational Leadership) by Ken Blanchard, Patricia Zigairai, Drea Zigarmi.– N. Y.: William Morrow and Company, Inc., 1999. На русском языке публикуется впервые.
Художник обложки М. В. Драко
Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д.
Б68 Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство I Пер. с англ. И. А. "Самсонов; Худ. обл. М. В. Драко.– Мя.: 00© «Попурри», 2002.– 144 с.:ил.
ISBN 98ЗД38-568-Х
Эта книга снабдит Вас знаниями, необходимыми для того, чтобы создать из своих окружающих победоносную команду.
Для широкого круга читателей.
УДК 316.6 ББК 60.35
ISBN 985-438-568-Х (рус.) © Перевод. Оформление.
ООО «Попурри», 2001
–3 (англ.) © 1985 by Blanchard Management Corporation
Символ
Символ Одноминутного Менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.
Введение
В этой истории с Одноминутным Менеджером предпринимательница жалуется на тот факт, что в ее организации не хватает преданных и талантливых исполнителей. В результате ей приходится выполнять большую часть работы самой. Она просит совета у Одноминутного Менеджера, который предлагает ей работать «умнее, а не усерднее». В процессе беседы Одноминутный Менеджер учит предпринимательницу использовать принцип «разных подходов к разным людям» и стать Ситуационным Руководителем.
Ситуационное Руководство за последние 30 лет признано во всем мире как практичный и простой для понимания и применения подход к управлению людьми. Мы с Полом Херси впервые подробно описали Ситуационное Руководство как «жизненную теорию руководства» в своей книге «Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов», которая выдержала четыре издания. С тех пор принципы Ситуационного Руководства изучают менеджеры большинства крупнейших компаний и новых быстрорастущих предприятий. Таким образом, совсем не случайно третью книгу из Библиотеки Одноминутного Менеджера мы посвятили Ситуационному Руководству.
Те из вас, кто уже знаком с концепцией Ситуационного Руководства, заметят, что в первоначальную модель мы внесли множество изменений, отражающих наш опыт и идеи менеджеров, с которыми нам приходилось общаться. Эта книга знаменует собой новой поколение менталитета Ситуационного Руководства, и потому эту концепцию мы называем Ситуационным Руководством-11.
Пэт, Дреа и я надеемся, что вы будете перечитывать эту книгу до тех пор, пока новый стиль руководства не станет вашей второй натурой, кем бы вы ни являлись – менеджером или родителем.
Кеннет Бланшар, доктор философии
Посвящается Полу Херси
за его гениальный и творческий вклад в развитие концепции Ситуационного Руководства и в развитие
прикладных наук о поведении
Визит предпринимательницы
Однажды Одноминутному Менеджеру позвонила женщина, назвавшаяся предпринимательницей. Он обрадовался, услышав это, поскольку знал, что страна переживала предпринимательский бум и зна’чительную долю новых предприятий создавали женщины.
Предпринимательница объяснила, что столкнулась с проблемой поиска работников, которые были бы готовы работать с таким же упорством, как она сама.
– Мне приходится делать все самой. Я чувствую себя «одиноким рейнджером», – сказала она.
– Вам нужно только одно, – ответил Одноминутный Менеджер, – научиться делегировать обязанности.
– Но мои люди не готовы к этому, – сказала предпринимательница.
– Значит, вам нужно обучить их, – произнес Одноминутный Менеджер.
– Но у меня нет времени, – возразила предпринимательница.
– Если так, – усмехнулся Одноминутный Менеджер, – то у вас действительно проблема. Может быть, зайдете после обеда? Поговорим.
Как достичь успеха
Когда в тот день предпринимательница прибыла в офис Одноминутного Менеджера, она застала его беседующим с секретаршей.
– Спасибо, что согласились встретиться со мной, – сказала она, войдя вместе с Одноминутным Менеджером в его кабинет.
– Это вам спасибо, – проговорил Одноминутный Менеджер. – Я слышал, вы добились больших успехов во многих своих начинаниях. Что, по-вашему, нужно, чтобы достичь успеха?
– Это очень легко, – улыбнулась предпринимательница. – Все, что нужно, – это работать полдня – либо первые двенадцать часов, либо вторые двенадцать часов.
Посмеявшись, Одноминутный Менеджер произнес:
– Я не спорю, что количество времени и усилия, которые вы вкладываете в свою работу, имеют большое значение, но боюсь, слишком многие ошибочно полагают, что существует прямая связь между количеством труда и уровнем успеха – чем больше времени вкладываешь, тем большего успеха добьешься.
– Я так и думала, что вы это скажете, – ответила предпринимательница. – Я знаю, что одна из ваших любимых поговорок...
4– ^ Ъ
Не работай больше – работай умнее ■Ф– -Ф– -ф-
– Точно, – сказал Одноминутный Менеджер. – И прежде чем мы начнем разговор о моих идеях насчет умной работы, позвольте задать вам один вопрос.
– Задавайте,– ответила предпринимательница.
– -Вы называете себя предпринимательницей, – произнес Одноминутный Менеджер. – Что это означает для вас?
Предпринимательница улыбнулась:
– Один мой друг однажды очень красиво описал, что значит быть предпринимателем. Он сказал, что как-то поднялся со сврим вице-президентом на вершину холма, возвышавшегося над городом. Оттуда открывался великолепный вид. И он сказал вице-президенту: «Видите гребень вон там? Отличное место для постройки дома, правда?» Вице-президент согласился. «А представьте, что чуть правее будет пруд», – сказал мой друг. «Потрясающе», – сказал вице-президент снова. «А как насчет теннисного корта слева?» – спросил мой друг. -«Здорово», – поддакнул вице-презид&нт. «И вот что я вам скажу, – продолжал мой друг. – Если вы будете продолжать работать так усердно и достигать всех целей, которые мы ставим перед собой, я гарантирую вам, что однажды все это станет моим».
– Прекрасно, – произнес Одноминутный Менеджер, широко улыбаясь. – Полагаю, эта история высвечивает и некоторые ваши проблемы с управлением людьми и их мотивацией.
– Что вы имеете в виду? – спросила предпринимательница.
Иной взгляд на управление
– Позвольте, я объясню это следующим образом, – сказал Одноминутный Менеджер. – Я бы представил вашу организацию как своего рода пирамиду, на вершине которой располагаетесь вы как главный управляющий, внизу располагаются исполнители, а посредине – несколько уровней управления.
– Да, именно так она и организована, – подтвердила предпринимательница. – И в этой пирамидальной конструкции есть что-то плохое?
– Нет, – сказал Одноминутный Менеджер. – В такой модели организации ничего плохого нет. Проблема начинается, когда вы мыслите пирамидально.
– Я что-то не улавливаю, – сказала предпринимательница.
– Когда вы мыслите пирамидально, – продолжал Одноминутный Менеджер, – вы предполагаете, что все сотрудники организации работают на человека, располагающегося выше их на служебной лестнице. В результате вы считаете, что менеджеры ответственны за планирование, организацию работы и оценку всего, что происходит в фирме, а их подчиненные просто реагируют на директивы управляющих. Таким образом, люди вроде вас приходят к мысли, что всю работу выполняют менеджеры.
– А как надо? – спросила предпринимательница.
– Я предпочитаю перевернуть пирамиду основанием вверх, чтобы все высшее руководство оказалось внизу, – сказал Одноминутный Менеджер. – При этом происходит незаметное, но очень мощное переключение ответственности.
– Иными словами, вы хотите сказать, что менеджеры должны работать на своих подчиненных, а не наоборот?
– Именно так, – подтвердил Одноминутный Менеджер. – Если вы считаете своих работников ответственными и что ваша работа – реагировать на их запросы, вы действительно стараетесь обеспечить их всеми ресурсами и условиями труда, необходимыми для достижения согласованных с вами целей. Тогда вы понимаете, что ваше дело – не выполнять всю работу самой или сидеть и ждать, пока кто-нибудь из работников не попадется на ошибке, а засучить рукава и помочь им победить. Если они побеждают, то и вы побеждаете.
– Но я же вам сказала, – возразила предпринимательница, – что у меня нет времени реагировать на все нужды моих людей.
– А вам и не нужно тесно сотрудничать со всеми своими работниками, – сказал Одноминутный Менеджер. – Только с теми, кто нуждается в помощи.
– Вы хотите сказать, что я должна по-разному относиться к своим работникам? – удивилась предпринимательница.
– Совершенно верно, – сказал Одноминутный Менеджер. – Мы исповедуем такой принцип:
Разный подход к разным людям Ъ ^ Ъ
Разный подход к разным людям
– Если это правда, – произнесла предпринимательница, – как вы по-разному подходите к своим людям?
– Почему бы вам не поговорить с кем-нибудь из них? – спросил Одноминутный Менеджер. – Они смогут рассказать вам о моих различных стилях руководства.
– Стилях руководства? – переспросила предпринимательница.
– Стиль руководства – это способ вашего сотрудничества с окружающими, – сказал Одноминутный Менеджер. – Это то, как вы себя ведете, когда пытаетесь повлиять на работу других людей.
– Стиль руководства – это то, что вы думаете о своем поведении, – спросила предпринимательница, – или то, что о нем думают окружающие?
– Я объяснил бы это так, – ответил Одноминутный Менеджер. – Если вы считаете себя сопереживающим, ориентированным на людей менеджером, но ваши люди считают вас суровым, ориентированным на выполнение работы человеком, на чье восприятие реальности они будут опираться – на ваше или на свое?
– Очевидно, на свое, – ответила предпринимательница.
– Правильно, – сказал Одноминутный Менеджер. – То, как вы воспринимаете свое поведение, конечно, интересно, но на самом деле оно говорит лишь о том, что вы намерены делать. Если это не совпадает с восприятием других, толку от этого мало. Вот почему я и предлагаю вам поговорить с моими людьми. Они вам четко обрисуют мой стиль руководства, чтобы вы могли увидеть, действительно ли я обращаюсь с разными людьми по-разному.
– Звучит заманчиво, – сказала предпринимательница. – Но, полагаю, вы не захотите помочь мне решить, с кем конкретно мне следует поговорить.
– Нет, – усмехнулся Одноминутный Менеджер. – Как вы знаете, я редко принимаю решения за своих людей.
Сказав это, он позвал свою секретаршу, миссис Джонсон. Через несколько мгновений она вошла в кабинет и протянула предпринимательнице список с шестью именами.
– Вот список людей, которые подотчетны мне, – сказал Одноминутный Менеджер. – Выбирайте любого. Разговаривайте, с кем хотите.
– Позвольте мне начать с Ларри Маккензи, – сказала предпринимательница, заглянув в список. – А потом он проводит меня к остальным, с которыми я захочу повидаться.
– Обязательно проводит, – ответил Одноминутный Менеджер, улыбаясь.
– Миссис Джонсон покажет мне дорогу, – сказала предпринимательница. – Увидимся позже.
– Буду ждать, – произнес Одноминутный Менеджер.
Стиль руководства в восприятии окружающих
Направляясь к кабинету Маккензи, предпринимательница была очень довольна собой. Она была рада, что решила обратиться к Одноминутному Менеджеру. «Кажется, здесь я научусь чему-нибудь полезному», – подумала она про себя.
Маккензи оказался рассеянного вида мужчиной тридцати с небольшим лет. В компании он занимал должность директора по подготовке и обучению персонала.
После обмена приветствиями Маккензи перешел прямо к делу.
– Насколько я понимаю, вы побывали у моего босса. Чем могу быть вам полезен?
– Я хотела бы узнать, как Одноминутный Менеджер обращается с вами, – ответила предпринимательница. – Вы назвали бы его менед-жером-партнером? Я много читала о партнерском управлении.
– Наши отношения далеки от партнерских, – произнес Маккензи. – На самом деле он только приказывает. Подготовка и обучение персонала – его детище. Поэтому моя работа, в сущности, состоит в реализации его идей.
– Он поручает вам задания и оставляет наедине с ними? – спросила предпринимательница.
– Нет, – ответил Маккензи. – Он поручает мне задания, а потом очень тесно работает со мной. Я фактически являюсь продолжением Одноминутного Менеджера в данном направлении.
– И вам это нравится? – удивилась предпринимательница. – Мне это кажется автократией.
– Это не так, – сказал Маккензи. – Я занял эту должность лишь три месяца назад, до этого я работал в отделе кадров. Я воспользовался возможностью заняться подготовкой и обучением персонала, потому что знал, что совместная работа с Одноминутным Менеджером позволит мне основательно овладеть этой специальностью. В управлении людьми и подготовке кадров он считается настоящим профессионалом. Поэтому, работая со мной, он помогает мне планировать то, что он хотел бы, чтобы делал я. Он очень четко разъясняет мне, чего он от меня хочет, и я всегда знаю, что он думает о моей работе, так кдк мы встречаемся довольно часто.
– Как вы думаете, юн когда-нибудь позволит вам принимать решения самостоятельно? – спросила предпринимательница.
– Конечно, – ответил Маккензи. – Когда я научусь работать. Вы ведь знаете, как трудно принимать верные решения, когда так мало знаешь о своей работе. Пока что я очень рад, что Одноминутный Менеджер готов так глубоко вникать в мою деятельность. Мне очень нравится моя работа, и когда я приобрету некоторый опыт, круг моей ответственности обязательно расширится.
– Одноминутный Менеджер всеми управляет так же, как вами? – спросила предпринимательница.
– Нет, – ответил Маккензи. – Давайте я провожу вас к Синди Мерроу, нашему финансовому директору. С ней Одноминутный Менеджер обращается совершенно иначе.
С этими слова Маккензи поднялся и направился к двери. Предпринимательница последовала за ним.
В кабинете Мерроу их встретила задумчивого вида женщина на пятом десятке. Поблагодарив Маккензи за оказанное внимание, предпринимательница обратилась к Мерроу.
– Маккензи сказал, что Одноминутный Менеджер обращается с вами не так, как с ним, – начала она. – Это правда?
– Правда, – проговорила Мерроу. – В финансовой сфере мы действуем как коллеги. Одноминутный Менеджер никогда не говорит, чем мне заниматься, но мы делаем общее дело.
– Звучит так, словно вы партнеры, – произнесла предпринимательница.
– Очень похоже, – согласилась Мерроу. – Я получаю достаточно поддержки, участия и похвал с его стороны. Он внимательно выслушивает меня и забрасывает вопросами. Он щедро делится со мной информацией о деятельности компании в целом, чтобы я могла принимать наилучшие решения в финансовых вопросах. У нас прекрасные рабочие отношения. В сфере финансов я работаю уже более пятнадцати лет, и мне приятно, что со мной обращаются как с компетентным и полезным участником команды. Когда я работала в других местах, у меня такого ощущения не было.
– Из ваших слов, – сказала предпринима-
тельница, – я заключаю, что Одноминутного Менеджера можно назвать и автократичным, и демократичным. В отношениях с Маккензи он только приказывает и вмешивается" во все дела, а в отношениях с вами проявляет поддержку и партнерство.
– Не делайте поспешных выводов. Эти два стиля – далеко не все, – возразила Мерроу. – Поговорите-ка с Джоном Далапой, нашим производственным директором.
– Вы хотите сказать, что Одноминутный Менеджер относится к Далапе не так, как к вам, и не так, как к Маккензи? – спросила предпринимательница.
– Совершенно верно, – подтвердила Мерроу. – Кабинет Джона дальше по коридору. Хотите, я вас провожу к нему?
– Вы очень любезны, – согласилась предпринимательница.
Когда Мерроу и предпринимательница вошли в кабинет Далапы, он разговаривал с Одноминутным Менеджером.
– Мне лучше удалиться, – рассмеялся Одноминутный Менеджер, – иначе вы подумаете, что я нарушаю чистоту эксперимента.
– Я его не боюсь, – улыбнулся Далала, пожимая руку предпринимательнице и кивая Мер-
роу и Одноминутному Менеджеру, – и расскажу всю правду.
Предпринимательнице нравилась эта атмосфера веселья и поддержки, царившая в компании. Казалось, все друг друга любят и уважают.
Когда Мерроу и Одноминутный Менеджер вышли, Далапа предложил предпринимательнице сесть.
– Чем могу служить? – спросил он.
– Мерроу сказала, что Одноминутный Менеджер управляет вами не так, как ею или Маккензи. Это правда?
– Не знаю, что и сказать, – проговорил Далапа. – Трудно описать его стиль обращения со мной.
– Что вы имеете в виду? – спро9 ила предпринимательница.
– Видите ли, у меня довольно сложные обязанности, – ответил Далапа. – В конечном счете я отвечаю за все производство. Это означает, что я осуществляю контроль над всей производственной деятельностью. Я отвечаю также за контроль качества, занимаюсь наймом и увольнением работников. Можно сказать, что по одним аспектам моей работы Одноминутный Менеджер применяет один стиль руководства, по другим – другой. Например, в то, что касается производ-
ственной части моих обязанностей, он практически не вмешивается, хотя это произошло не сразу. Одноминутный Менеджер построил эту компанию фактически с нуля. Поскольку он знает техническую сторону дела не хуже меня, он научился уважать мои знания и полностью доверять мне в технических вопросах. Теперь он просто говорит: «Держите меня в курсе, но это ваша вотчина – вы правите бал. Вы здесь главный технический эксперт».
– Вы хотите сказать, что он ничего с вами не обсуждает, не говорит вам, что делать, не объясняет, как нужно решать ту или иную проблему? – удивилась предпринимательница.
– В технической части моей работы – нет, – ответил Далапа. – Но он настаивает, чтобы я советовался с ним, прежде чем внедрять какие-то новые программы или новую политику в отношении персонала. Он хочет точно знать, что я намерен делать.
– Он говорит, что вы должны делать в этих вопросах? – спросила предпринимательница.
– Он всегда высказывает мне свое мнение, – ответил Далапа, – если вы об этом спрашиваете. Но и моим мнением он тоже интересуется.
– А если ваши мнения различны и вы не можете прийти к согласию, кто принимает ре-
шение? – поинтересовалась предпринимательница.
– Одноминутный Менеджер.
– Когда он обращается с вами иногда так, иногда эдак, это не раздражает вас? – спросила предпринимательница.
– Отнюдь, – ответил Далапа. – Мне просто нравится свобода, которую он предоставляет мне в производственной части моей работы. Ведь я начинал здесь простым инженером и со временем поднялся до этой должности. За двадцать лет, что работаю здесь, я в совершенстве постиг всю технологию.
– Вам не хотелось бы, чтобы он предоставлял вам такую же свободу и в той части ваших обязанностей, которая касается персонала? – спросила предпринимательница.
– Не очень, – ответил Далапа. – В отношениях с людьми я как слон в фарфоровой лавке. Некоторые сотрудники даже говорят мне, что я сначала выламываю дверь, а потом прошу разрешения войти. Так что я не совсем уверен в своих навыках межличностного общения. Вот почему я с радостью принимаю рекомендации Одноминутного Менеджера на этот счет.
– Создается впечатление, что Одноминутный Менеджер эклектичен, – проговорила предпринимательница. – Он умеет подбирать разные стили руководства.
– В лицо ему я бы этого не сказал, – усмехнулся Далапа.
– Почему? – удивилась предпринимательница.
– Потому что эклектиками он называет тех, кто ни рыба ни мясо, кто ничего толком не умеет.
– А каким бы руководителем вы его назвали? – спросила предпринимательница.
– Ситуационным Руководителем, – ответил Далапа. – Он меняет стиль в зависимости от человека, с которым работает, от конкретной ситуации.
Гибкость стиля руководства
«Ситуационный Руководитель...» Это словосочетание не выходило из головы предпринимательницы, пока она возвращалась в кабинет Одноминутного Менеджера. Когда она вошла в приемную, миссис Джонсон тут же проводила ее в кабинет.
– Ну и как я вам понравился? – спросил Одноминутный Менеджер.
– Отлично, – ответила предпринимательница. – Ваша теория разных подходов к разным людям живет и здравствует. Более того, ваши люди вроде бы и не возражают против этого. Как я могла бы стать Ситуационным Руководителем?
– Вам нужно освоить три навыка, – сказал Одноминутный Менеджер.
– Я так и знала, что вы сведете это к какой-то простой формуле, – усмехнулась предпринимательница.
– Я бы не сказал, что она так уж проста, – возразил с улыбкой Одноминутный Менеджер, – но она действительно состоит из трех навыков. Во-первых, вы должны научиться диагностировать проблемы людей, с которыми работаете. Во-вторых, вы должны научиться гибко использовать различные стили руководства. В-третьих, вы должны научиться договариваться со своими подчиненными, какой стиль руководства предпочтителен для них. Иными словами, три навыка – это диагностика, гибкость и партнерство.
– Звучит заманчиво, – сказала предпринимательница. – И с чего начать?
– Обычно - мы начинаем учить людей гибкости, – ответил Одноминутный Менеджер. – Поэтому я и отправил вас к своим подчиненным – чтобы вы узнали, как различные стили руководства я применяю в отношении их.
2 Одноминутный менеджер и Ситуац. руководство
– Я уже думала, что поняла ваши стили, пока не поговорила с Далапой, – сказала предпринимательница.
– Что вы имеете в виду?
– Я подумала, что вы бываете либо автокра-тичным, либо демократичным, – ответила она, – но с Далапой этого не прошло.
– Это всегда удивляет людей, – произнес Одноминутный Менеджер. – Долгое время считалось, что существует всего два стиля руководства – автократический и демократический, и люди бросались из одной крайности в другую, доказывая друг другу, что один из этих подходов лучше другого. Демократичных менеджеров обвиняли в излишней мягкости и податливости, а автократичных называли грубыми тиранами. Но мйе всегда казалось, что менеджер, который ограничивает себя лишь одной из этих крайностей, является лишь «половиной» менеджера.
– А что делает менеджера «целым»? – спросила предпринимательница.
– Такой менеджер гибок и умеет пользоваться четырьмя различными стилями руководства, – ответил Одноминутный Менеджер, протягивая предпринимательнице лист бумаги.
Четыре
основных стиля руководства
Стиль 1: Командный
Руководитель дает конкретные указания и пристально следит за выполнением заданий.
Стиль 2: Наставительный
Руководитель продолжает давать указания и пристально следить за выполнением заданий, но также объясняет свои решения, предлагает подчиненному высказывать свои рекомендации и поддерживает прогресс.
Стиль 3: Поддерживающий
Руководитель содействует и помогает своим подчиненным в их усилиях по выполнению заданий и делит с ними ответственность при принятии решений.
Стиль 4: Делегирующий
Руководитель делегирует подчиненным всю ответственность за принятие решений.
Когда предпринимательница изучила информацию, напечатанную на листе бумаги, Одноминутный Менеджер принялся объяснять.
– Эти четыре стиля являют собой комбинации двух основных типов действий, к которым может прибегать менеджер, пытаясь влиять на подчиненных, – командования и поддержки. Ко-
/ мандование можно описать четырьмя ключевыми / словами: ПОРЯДОК, ОРГАНИЗАЦИЯ, ОБУЧЕНИЕ и НАДЗОР. Действия, относящиеся к под-/ держке, описываются другими словами: ХВА-/ ЛИТЬ, ВЫСЛУШИВАТЬ, СПРАШИВАТЬ, V ОБЪЯСНЯТЬ и СОДЕЙСТВОВАТЬ.
– Мне кажется, что директивное поведение тесно связано с автократическим руководством, – сказала предпринимательница.
– Именно так, – согласился Одноминутный Менеджер. – Это, в основном, одностороннее общение. Вы говорите человеку, что, когда, где и как ему делать, а затем внимательно следите за его работой.
– Именно так вы управляете Маккензи, – догадалась предпринимательница. – Вы используете стиль 1.
– Вы правы, – подтвердил Одноминутный Менеджер. – Мы называем стиль 1 командным, потому что, используя его, вы много командуете,
но оказываете мало поддержки. Вы говорите человеку, в чем состоит цель и как должна выглядеть хорошо выполненная работа, и, кроме того, навязываете подробный план выполнения этой задачи. Вы сами решаете проблему, подчиненный лишь реализует ваши идеи.
– Но с Мерроу вы используете совсем другой стиль. Вы более демократичны, оказываете больше поддержки.
– Вы все поняли, – согласился Одноминутный Менеджер. – Потому мы и называем стиль 3, предполагающий много поддержки, но мало командования, поддерживающим. Вы поддерживаете усилия своих подчиненных,– выслушиваете их предложения и способствуете их взаимодействию с другими сотрудниками. И чтобы укрепить их уверенность в себе и поддержать высокий уровень мотивации, вы их поощряете и хвалите. Менеджеры, работающие в стиле 3, редко говорят о том, как бы они решили ту или иную проблему или выполнили ту или иную задачу. Они помогают людям находить решения, задавая вопросы, расширяющие кругозор и побуждающие пойти на риск.
" – Но ведь это неравноправие – обращаться с Маккензи так, с Мерроу иначе, а с Далапой еще по-другому! – воскликнула предпринимательница.
– Я сторонник равноправия, но оно имеет много определений. Судя по всему, вы определяете его как «одинаковое отношение ко всем». Я же определяю его как «использование одинакового стиля руководства в одинаковых ситуациях».
– Но ведь это же несправедливо – относиться к людям неодинаково!
Одноминутный Менеджер указал предпринимательнице на висевшую на стене табличку:
4– + +
Нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным Ф -ф-
– Не могли бы вы привести примеры только что названных вами четырех стилей руководства, чтобы дать мне более четкое представление о них? – попросила предпринимательница.
– Конечно, – ответил Одноминутный Менеджер. – Давайте представим, что в коридоре слышится какой-то громкий разговор, который мешает нам. Если я вам скажу: «Пожалуйста, выйдите и передайте миссис Джонсон, чтобы она отправила этих людей спорить подальше отсюда, а когда сделаете это, доложите мне», какой это будет стиль руководства?
– Командный, - ответила предпринимательница. – А если вы захотите применить поддерживающий стиль?
– Я бы сказал что-нибудь вроде: «В коридоре шумят, и это нам мешает. Как вы думаете, что нам предпринять?»
– Понимаю, – проговорила предпринимательница. – А как насчет стиля 2?
– Наставительный стиль сочетает в себе командование и поддержку, – ответил Одноминутный Менеджер. – Если бы я захотел справиться с шумом, используя наставительный стиль, я бы сказал: «В коридоре шумят, и это нам мешает. Я думаю, вам стоит выйти и попросить миссис Джонсон отправить этих спорщиков подальше
отсюда. Может, у вас есть какие-нибудь вопросы или предложения?»
– Таким образом, применяя наставительный стиль, – сказала предпринимательница, – вы открываете двустороннее общение, предлагая подчиненному высказаться. Но итоговое решение принимает все же менеджер?
– Безусловно, – ответил Одноминутный Менеджер. – Но вы опираетесь и на мнение других людей. При этом вы также можете оказать значительную поддержку, поскольку некоторые идеи, высказываемые подчиненными, могут быть достаточно хороши, а вы, как менеджер, всегда приветствуете инициативу и готовность к риску. И здесь вступает в игру умение слушать и поощрять. Вы пытаетесь научить своих людей самостоятельно оценивать свою работу.
– Значит, стиль 2 означает, что вы консультируетесь со своим подчиненным. А что было бы, если бы вы использовали стиль 4 – делегирование? – спросила предпринимательница. – Полагаю, вы сказали бы: «Шум снаружи нам мешает. Вы не могли бы принять меры?»
– Да, это было бы прекрасным образцом делегирующего стиля, – согласился Одноминутный Менеджер. – Действуя в стиле 4, вы перекладываете всю ответственность за повседневные реше-
ния на человека, выполняющего работу. Так что, вы сами видите, что, имея одну и ту же проблему, одну и ту же задачу – что-то сделать в отношении шума, – можно применить любой из четырех стилей руководства.
– А из этих четырех стилей, – поинтересовалась предпринимательница, – есть какой-то наилучший? Я много слышу о том, как важно использовать партнерский стиль управления.
Наилучшего стиля руководства нет
– Многие в это верят, – произнес Одноминутный Менеджер. – Но именно здесь вступает в игру слово «ситуационный». Партнерско-поддерживающий стиль может быть лучшим подходом в каких-то ситуациях, но далеко не во всех.
– Не могу представить, чтобы где-то был уместным командно-автократический стиль, – сказала предпринимательница.
–* Бывают разные ситуации, – произнес Одноминутный Менеджер. – Предположим, вы проводите собрание и в комнате начинается пожар. Вы предложите присутствующим разделиться на маленькие группы, чтобы каждая их них обсудила наи-лучпдай выход из положения и потом высказала свои предложения, а общее собрание утвердило наилучший из предложенных платов?
Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон
Одноминутный менеджер
Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.
© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation
© Перевод. ООО «Попурри», 2001
© Оформление. ООО «Попурри», 2013
* * *Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!
«New York Times»
Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!
Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»
Нужно ли вам одноминутное управление? Да!
«Working Woman»
«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.
Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»
Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.
Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE
«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.
Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»
Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.
Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»
Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.
Введение
В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.
Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.
Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».
Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.
Кеннет Бланшар , доктор философии
Спенсер Джонсон , доктор медицины
Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.
Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.
За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.
Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.
Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.
Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.
Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.
Но ему не всегда нравилось то, что он видел.
Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.
Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.
Многие из их подчиненных думали иначе.
Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»
Их ответы почти не отличались друг от друга.
«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».
Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.
Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.
Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:
«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».
Но он не был удовлетворен.
Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.
Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».
Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.
Он возвращался домой усталый и разочарованный.
Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.
Под обезьянами в книжке подразумеваются не люди, не проекты, даже не сами проблемы. Под обезьянами подразумеваются ходы в осуществлении проекта и решении проблемы.
4 правила управления обезьянами:
Правило 1. Описание. Следующие ходы конкретизируются.
(Под этим правилом подразумевается, что начальник и подчиненный не должны расходится, пока не будут описаны все ходы подчиненного для выполнения задачи
Правило 2. Принадлежность. Каждая обезьяна поручается своему хозяину.
(Под этим правилом подразумевается, что диалог между подчиненными и начальником не должен прекращаться, пока каждая обезьяна не будет передана своему хозяину. Необходимо максимально возможно делегировать задачи и оставлять только тех обезьян, с которыми могу справиться только я.
«Лучший способ развить чувство ответственности в людях — наделить их ответственностью» (Надо запомнить:))
Правило 3. Страхование. Каждая обезьяна должна быть застрахована.
(В этом правиле рассматриваются два страховых полюса:
«Сначала предлагайте, потом действуйте»
«Сначала действуйте, потом предлагайте»
Страховка первого уровня предназначена для задач при решении которых сотрудник может ошибиться и ошибка повлечет серьезные последствия. В этом случае необходимо требовать от подчиненных план действий, шагов, который необходимо одобрить до начала работы. Необходимо иметь шанс заблаговременно задуть спичку, прежде чем здание может сгореть.
Страховка второго уровня предназначена для обезьян, с которыми подчиненные могут справиться самостоятельно без вмешательства начальника.
При этом страховой полис можно сменить, опираясь на принципы:
«Не вмешивайтесь по мере возможности»
«Вмешивайтесь по мере необходимости»
Правило 4. Контроль.
(По каждой обезьяне, задаче должны быть назначены время и место контроля)
Дальше в книге рассказывается про следующую ступень развития «Делегирование полномочий», (суть которой заключается в том, чтобы подчиненные работали не только на над своими обезьянами, но и сами распределяли их), три категории рабочего времени, обучение. Об этом я писать не буду, лучше прочитайте.
Понравились цитаты из книги:
«Чем в большей степени вы избавляйтесь от обезьян ваших подчиненных, тем больше времени у вас появится на ваших подчиненных»
«Вы как пилот, который блестяще садит самолёт не на том аэродроме»
Еще понравилась фраза о том, что хороший руководитель это тот, без которого можно обойтись, без которого отдел может работать самостоятельно, как то так.
В книжке написаны вроде бы очевидные вещи, но читая книгу, я все же понимал, что допускаю некоторые ошибки в управлении отделом. Теперь буду стараться выводить работу своего отдела на новый уровень теми ресурсами, что есть.
Вообщем всем менеджерам и лидам книжку нужно обязательно прочесть. Читается легко, прочитал за вечер.
Перед управляющими разных уровней постоянно встает вопрос, как сделать больше и качественнее за более короткое время, как повысить производительность, сохраняя при этом благоприятную обстановку в коллективе. И не каждому менеджеру удается построить хорошие отношения с коллективом, научиться работать слаженно и приходить к пониманию. Книга «Одноминутный менеджер», написанная Кеннет Бланшаром и Джонсоном Спенсером, предназначена для менеджеров, которые ищут пути улучшения результатов работы своей компании.
Книга построена в повествовательном ключе, поэтому читается легко и с увлечением. Она не похожа на обычное бизнес-пособие, но при этом, несмотря на небольшой объем, содержит массу полезной информации. Здесь нет ничего лишнего, все четко, логично, понятно. Авторы говорят о трех техниках, которые рекомендуется использовать каждому менеджеру в своей работе. Это позволит упростить решение задач и достижение целей, а также поможет наладить отношения с коллективом. Благодаря этому снизится уровень стресса, работа начнет приносить больше удовольствия. Книгу будет полезно прочитать не только менеджерам, но и подчиненным. Так же она будет полезна и многим другим людям, ведь выполнять функцию управляющего часто приходится и в обычной жизни, а не только на рабочем месте.
Произведение относится к жанру Экономика. Бизнес. Право. Оно было опубликовано в 1983 году издательством Попурри. Книга входит в серию "Бизнес". На нашем сайте можно скачать книгу "Одноминутный менеджер" в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Рейтинг книги составляет 3.93 из 5. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.
