Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Под общими стратегиями Портер имеет в виду стратегии, обладающие универсальной применимостью или выведенные из некоторых базовых постулатов. В своей

Рис. 3. Четырехклеточная матрица Портера иллюстрирует выбор стратегии. Квадрант 1, например, занят некрупными европейскими фирмами - производителями легковых автомобилей, достигшими лидерства в снижении издержек путем расширения производства и снижения затрат на производство единицы продукции. «Вольво» можно было бы разместить в квадранте 2, а «БМВ», изготавливающую роскошные машины для узкого круга потребителей, нечувствительных к цене, - в квадранте 3В

книге «Стратегия конкуренции» М. Портер представляет три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности. Компания, которая хочет создать себе конкурентные преимущества, должна сделать стратегический выбор, чтобы не «потерять своего лица». Для этого имеются три базовые стратегии:

лидерство в снижении издержек;
дифференциация;
фокусирование (особое внимание). Чтобы удовлетворять первому условию, компания должна удерживать издержки на более низком уровне, чем у конкурентов.

Для обеспечения дифференциации она должна быть в состоянии предложить что-то в своем роде уникальное.

Третий вариант стратегии, предложенный Портером, предполагает, что компания сосредоточивает свое внимание на определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке.

Производство с низкими издержками — это нечто большее, чем простое движение вниз по «кривой опыта». Производитель продукции должен находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары массового спроса и когда компания располагает сильными распределительными цепочками.

Далее Портер указывает, что компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Если потребители не считают продукцию сравнимой с продукцией конкурентов или приемлемой, лидеру придется делать скидки к ценам, чтобы ослабить своих конкурентов и терять при этом свое лидерство.

Портер заключает, что лидер в снижении издержек в области дифференциации продукции должен быть на равных со своими конкурентами или, по крайней мере, недалеко от них.

Дифференциация, по Портеру, означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным большим количеством клиентов. Она выбирает один или несколько таких аспектов и ведет себя таким образом, чтобы удовлетворить запросы потребителей. Ценой такого поведения являются более высокие издержки производства продукции.

Из вышесказанного следует, что параметры дифференциации специфичны для каждой отрасли. Дифференциация может заключаться в самой продукции, в методах доставки, в условиях маркетинга или в каких-либо других факторах. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна изыскивать пути для повышения эффективности производства и снижения издержек.

Существуют два вида стратегии фокусирования. Компания в пределах выбранного сегмента либо пытается достичь преимуществ в снижении издержек, либо усиливает дифференциацию продукции, пытаясь выделиться среди других компаний, действующих в отрасли. Таким образом, она может добиться конкурентных преимуществ, концентрируя внимание на отдельных сегментах рынка. Размер целевой группы зависит от степени, а не от вида фокусирования, при этом суть рассматриваемой стратегии состоит в работе с узкой группой потребителей, которая отличается от других групп.

По Портеру, любой из трех основных видов стратегии может быть использован как эффективное средство достижения и сохранения конкурентных преимуществ.

Фирмы, застревающие на полпути.

Приведенный ниже отрывок взят из «Стратегии конкуренции» М. Портера.

«Три основные стратегии представляют собой альтернативы надежных подходов к конкуренции. Один из отрицательных выводов, которые можно сделать из предшествующих рассуждений, состоит в том, что фирма, не сумевшая направить свою стратегию по одному из трех путей, фирма, застрявшая на полпути», оказывается в чрезвычайно плохом стратегическом положении. Ее доля на рынке оказывается недостаточной, она испытывает нехватку инвестиций, ей приходится идти либо на снижение издержек или дифференциацию продукции в масштабе всей отрасли, чтобы избежать конкуренции затрат, либо на снижение издержек и дифференциацию продукции, но уже в пределах более ограниченной сферы.

Фирме, застрявшей «на полпути», почти гарантируется низкая норма прибыли. Либо она теряет многочисленных потребителей, требующих установления низких цен, либо должна пожертвовать прибылью, чтобы оторваться от фирм, предлагающих низкую цену. Она также теряет возможность вести высокодоходный бизнес, т. е. лишается сливок, оставляя их фирмам, которые смогли сфокусировать свои усилия на получении высоких доходов или добились дифференциации. Фирме, застрявшей «на полпути», вероятно, свойственны невысокий уровень корпоративной культуры и противоречивость организационного устройства и системы стимулирования.

Фирме, застрявшей «на полпути», следует принять фундаментальное стратегическое решение. Она должна: или сделать шаги к достижению лидерства в снижении издержек, или, по крайней мере, выйти на средний уровень, что обычно влечет за собой активные инвестиции в модернизацию и, возможно, необходимость затрат на завоевание большей доли рынка, или выбрать определенную цель, т. е. сосредоточить усилия на каком-либо аспекте, либо достичь некоторой уникальности (дифференциации). Последние две альтернативы вполне вероятно могут вызвать сокращение доли компании на рынке и даже объем продаж».

Риск, связанный с лидерством в снижении издержек

Фирма, лидирующая в снижении издержек, стремясь сохранить свое положение, испытывает постоянное давление. Это означает, что лидер должен делать инвестиции в современное оборудование, безжалостно заменять устаревшие средства, противостоять искушению расширить ассортимент и внимательно следить за техническими новинками. Снижение издержек никоим образом не следует автоматически за расширением объема производства, без постоянной бдительности, невозможно также пользоваться преимуществами экономии на масштабах.

Необходимо иметь в виду следующие опасные моменты:

1) технологические достижения, которые сводят на: нет ценность сделанных инвестиций и ноу-хау;

2) новые конкуренты и Ваши последователи, которые. достигают такого же преимущества в издержках путем имитации или инвестиций в современное оборудование;

3) неспособность уловить необходимость смены про-< дукции или рынка в результате погруженности в проблемы снижения издержек;

4) инфляционный рост издержек, который подрывает способность компании поддерживать достаточно высокий дифференциал цен, чтобы свести на нет усилия конкурентов или другие преимущества дифференциации.

Риск, связанный с дифференциацией

Дифференциация сопряжена с некоторыми опасностями. Среди них:

1) разрыв в издержках компании, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства в снижении издержек, может оказаться слишком большим для того, чтобы скомпенсировать его особым ассортиментом, услугами или престижем, которые данная компания может предложить своим покупателям;

2) потребность покупателей в дифференциации продукции может снизиться, что возможно с ростом их информированности;

3) имитация может скрыть ощутимую разницу, что вообще характерно для отраслей, достигающих этапа зрелости.

Первое обстоятельство настолько важно, что заслуживает особого комментария.

Компания может дифференцировать свою продукцию, но дифференциация может лишь превзойти разницу в цене. Итак, если дифференцированная компания слишком отстает в снижении издержек в связи с изменениями в технологии или по простой невнимательности, компания с низкими издержками может перейти в сильную атакующую позицию. Так, фирма «Кавасаки» и другие японские производители мотоциклов смогли атаковать производителей дифференцированной продукции, таких как «Харли Дэвидсон» и «Трайумф», существенно снизив цены.

Риск фокусирования

Со стратегией фокусирования также связаны различного рода опасности:

1) усиление различий в издержках между компаниями, выбравшими стратегию фокусирования, и другими производителями может свести на нет преимущества, связанные с обслуживанием узкой целевой группы, или же перевесить эффект дифференциации, достигнутой путем фокусирования;

2) различия между видами продукции и услуг, требуемыми стратегической целевой группой и рынком в целом, могут сократиться;

3) конкуренты могут найти целевые группы внутри целевой группы, обслуживаемой компанией, избравшей стратегию фокусирования, и преуспеть в их новом начинании.

Многие бизнесмены-практики считают теории Портера слишком общими для того, чтобы с их помощью объяснять реальные жизненные ситуации. Тем не менее несомненно, что соотношение между потребительской оценкой качества товара и ценой является центральным вопросом. Это и получило отражение в концепции общих стратегий, выдвинутой Портером.

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Так, выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия - «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:

1) преимущества низкого порядка;
2) преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

? рабочей силы;
? материалов (сырья), комплектующих изделий;
различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать (или перекупить) главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий; высокий уровень менеджмента; прекрасную репутацию предприятия.

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Это справедливо и применительно и к уникальным технологиям, и к «ноу-хау», и к высококлассным специалистам. Их трудно воспроизвести достаточно быстро.

Еще одно очень важное преимущество на рынке - репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание.

Итак, можно констатировать, что достаточно надежными конкурента ыми стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг, работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии:

1. Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл - стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.
2. Стратегия дифференциации. Ее смысл - стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.
3. Стратегия рыночной ниши. Ее смысл - сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Рассмотрим данные стратегии более подробно.

1. Стратегия лидерства по издержкам. Издержки - термин, который используется для обозначения как суммарных, так и отдельных затрат организации, связанных с производством и реализацией продукции. Издержки не должны определять цену, но они играют важнейшую роль в ценообразовании. Готовность покупателей заплатить ту или иную сумму не зависит от издержек производителя. Но решение продавца о том, какие товары и в каком количестве производить, зависит именно ог стоимости производства этих товаров. Предприятия в процессе решения задачи, что производить и кому это продавать, помимо исследования других объектов анализа проводят сравнение цен, которые они могут назначить, с издержками, которые они могут взять на себя: издержки влияют на назначение цен. Предприятия с низкими издержками могут устанавливать низкие цены и продавать больше, так как это привлекает большее количество покупателей. С другой стороны, предприятия с высокими издержками для привлечения большого количества покупателей не могут позволить предлагать товары по более низкой цене, чем предприятия с низкими издержками. Поэтому они должны привлечь тех покупателей, которые готовы платить более высокую цену. Таким образом, изменения в издержках вынуждают предприятие изменять цены не потому, что это изменяет количество оплаченного товара, а потому, что это изменяет количество товаров, которые фирма может с выгодой предложить, и покупателей, которых она может с выгодой обслужить.

Предприятия, избравшие стратегию лидерства на основе низких издержек, все свои усилия направляют на сокращение затрат, что становится возможным при эффективном использовании имеющегося потенциала.

Стратегия лидерства на основе низких издержек ориентирует на массовый выпуск стандартизованной продукции. Экономия на переменных издержках достигается за счет высокой специализации производства. Постоянные издержки в расчете на единицу продукции также снижаются по мере увеличения объемов производства.

Идея использования этой стратегии состоит в том, что, добиваясь более низких издержек, чем конкуренты, компания достигает роста объемов продаж и получения дополнительной прибыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия.

Предпосылки применения стратегии лидерства по издержкам:

большая доля рынка;
спрос на продукцию эластичен по цене;
на рынке преобладает ценовая конкуренция;
наличие крупных оптовых покупателей;
продукция стандартизована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов;
предприятия имеют доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы и другим факторам производства.

Преимущества стратегии лидерства по издержкам:

сохранение рентабельности даже в условиях сильной конкуренции;
низкие затраты создают высокие входные барьеры;
лидер по издержкам имеет большие резервы, чем конкуренты в случаях повышения цен на сырье, материалы, полуфабрикаты, позволяющие ему удерживать цены на приемлемом для потребителя уровне;
низкие издержки позволяют вытеснять с рынка товары-заменители;
имидж надежного партнера, заботящегося о бюджете потребителя.

Риски стратегии лидерства по издержкам:

появление технологических новшеств, которые могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт;
конкуренты могут перенять методы снижения затрат;
концентрация внимания на снижении затрат затрудняет своевременное обнаружение изменений требований рынка (потребностей);
изменение предпочтений потребителей, их чувствительности к ценам;
непредвиденные действия факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

В процессе стратегического управления издержками производства важен не только анализ внутрифирменных факторов, но и внешних факторов: поведения поставщиков, потребителей, конкурентов, посредников и др. Для реализации данной стратегии также необходим контроль затрат.

Способы сокращения затрат на единицу продукции: а) экономия за счет ассортимента; б) за счет масштаба; в) за счет накопленного опыта.

А. Экономия за счет ассортимента

Ассортимент (продуктовая номенклатура, продуктовый портфель) - это величина «портфеля» товаров, выпускаемых фирмой; совокупность всех продуктовых линий и отдельных продуктов предприятия. Продуктовая линия - группа продуктов, тесно связанных между собой идентичностью либо принципов функционирования, либо продажи одним и тем же категориям потребителей, либо реализации через однотипные магазины, либо продажи в рамках одного и того же диапазона цен.

Характеристики ассортимента :

ширина (определяется числом различных конкретных продуктовых линий);
длина (определяется числом конкретных продуктов предприятия);
глубина (определяется числом вариантов каждого продукта определенной продуктовой линии);
согласованность (определяется степенью близости различных продуктовых линий с точки зрения конечного использования продуктов, производственных требований и др.).

Ассортимент должен быть сбалансирован, т.е. включать продукты,

находящиеся в данный момент на разных стадиях жизненного цикла продукта .

Цель планирования выпуска продукции - подбор синергетического «портфеля» товаров. Синергия, синергетический эффект, синергизм - совместное действие для достижения общей цели, основанное на принципе: целое представляет нечто большее, чем сумма его частей; возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в отдельную систему за счет так называемого системного эффекта, эмерджентности. Эмерджентность - качество, свойства системы, которые не присущи ее элементам в отдельности, а возникают благодаря объединению этих элементов в единую, целостную систему }